爱华网冲破阻力 谋划三期
“建高炉就像插一个钉子一样。我当时就说，别的企业能拿出600亿元，我奉送；别人拿不出，宝钢能拿出来，我们就干。”
说起自己最高兴的事情，黎明觉得就是宝钢三期工程批下来，“因为三期最挠头。”
二期快投产的时候，黎明就超前地开始为宝钢今后的发展设计蓝图，但是，他没想到，三期项目会遇到那么大的阻力。
黎明深谋远虑，决定进口40万吨的马口铁和30～40万吨的矽钢片，打算在日本人设计的基础上建设三期，主要生产汽车板，马口铁和矽钢片。要达成预期的设想，宝钢首先需要上一套热轧、两套冷轧、一个高炉。
这样的想法一经提出就遭到主管单位和其他企业的强烈反对。很多人称，宝钢已经花费国家太多的资金，宝钢一期、二期一共花费300亿元，(同期全国冶金行业总花费2700亿元)。面对这样的压力，宝钢的三期建设项目就没有搞得像预期的那样庞大，有几个工程就成了“三期后”。
过了一段时间，在国家计委的鼎力支持下，又适逢一高炉大修，于是宝钢提出在一高炉停炉大修前，先建三高炉，以免因一高炉大修而减产。这一次又引来一番争论，但黎明已经有了应对之策。
“建高炉就像插一个钉子一样。我当时就说，别的企业能拿出600亿来，我奉送；别人拿不出，我宝钢能拿出来，我们就干。”
宝钢除了归还二期工程国内投资贷款以外，三期工程所需600多亿元(实际为500多亿元)庞大资金全部由宝钢自筹。自筹资金在当时是破天荒的事。为此宝钢领导班子不得不开会提出“要名要利”的问题——要名：年利润超过鞍钢、武钢、首钢，居冶金行业首位；要利：按最高限度提取折旧到9.3%，资金有了，利润就下来了，没好名，但有实惠了。
“计划报上去以后，上级部门不相信我们能拿出这么多资金，计委来和谢企华同志算账。起初是不太够，于是把一期资产重估，重估后资产增加，折旧也相应增加，利润进一步减少，钱就够了。钱多了就硬气。我们提出不要国家投资，也不用国家指派银行给宝钢贷款,我们自己找银行，他们都愿意贷。”黎明回忆道。
提出建三期的计划时，虽然不是向国家要钱，但是宝钢占了冶金部的指标，多亏当时国家计委石启荣委员多方努力，国家同意宝钢在计划中单列，其它冶金业投资不受影响，使得宝钢顺利通过了几道关口。谈及此事，黎明至今不忘石委员对宝钢的大力支持。“我虽然是副部长，但是不能给冶金部出难题。”
冲破重重阻力的三期工程刚刚动工，有些媒体讲国内生产马口铁已经超过100万了，并且声称黎明出了一身冷汗。现在回忆起来，黎明笑言：“这真是乱弹琴，我从来就不出冷汗。”
当时还有人传说宝钢的马口铁卖不出去，黎明就对宝钢的干部职工说不用担心。“那些生产马口铁的企业可能倒霉，但是，我们不会。因为鞍钢那样的企业都生产不出马口铁成品，除非去将进口的成品镀一下金，那样一来，成本就竞争不过宝钢；再者，当时国内生产马口铁需要的板子也只有宝钢能生产出来，宝钢不买给你板子，你就生产不出马口铁，所以我不怕。”
随后宝钢的矽钢片和易拉罐的项目发展十分顺利。时光荏苒，现在宝钢生产的易拉罐板还是供不应求的。
三期投产后，通过不断的努力，汽车板生产取得了优异的成绩。世界上生产汽车板数量最高的企业是法国的一家厂，市场占有率已经达到80%。欧盟需要的板材，60%由这个厂提供。相比之下，宝钢现在生产的汽车板的市场占有率大概是60%。
中篇：铁腕管理
黎明的火爆脾气远近闻名，换个角度看，这其实是对当时中国国有企业普遍存在的管理松散病的一剂猛药。加上对品牌的重视、对客户的诚信，黎明让宝钢管理的先进程度和设备的先进程度达到了一致。
狠抓管理 铁腕治厂
“我的性格急燥，到任何地方总是习惯于先把环境看好，好多人都说我厉害，可
是他们报告的不如我知道的多，我就发火了。”
还是在初到宝钢的时候，黎明对工程拖期非常担心。有一天，他找到机关里负责工程的人，问工程的进度怎么样，对方回答说可以啊。黎明要工程进度表，他们呢回答是没有。黎明当时就发火了，限对方一个月内将进度表制作出来。
“我的性格急躁，到任何地方总是习惯于先把环境看好。好多人都说我厉害，可是他们报告的不如我知道的多，我就发火了。”黎明微笑着解释。
宝钢一期工程建设的工作正如火如荼的进行着，那时候，国内兴起了搞第二职业的风气，而且舆论也十分提倡这种做法。当时宝钢的许多工程师每逢周日都要到农村搞第二职业，而外国专家却兢兢业业地在工地上指挥。
黎明觉得搞第二职业不合适，就在有关会议上指出，“谁愿意在宝钢干，我们欢迎；愿意到别处干，我们欢送。但是，你不能两样都干。有人说这是最后通牒，声称报纸上都提倡，你黎明为什么不让我们搞第二职业。我说，报纸不等于文件，如果有文件下来说赞成，我检讨。”
当时黎明也明白有些人搞第二职业是因为工作负荷不满，而负荷不满是因为人多，人浮于事，这样，不仅“无事生非”，而且降低效率，人多不好办事，主辅分流和大量裁员的想法已开始酝酿。
优化环境 和谐发展
黎明认为企业的发展必须适应国际和国内环境，市场风云变换，宝钢要营造的环境就是适应国际和国内的市场，同时要优化企业的软环境——“管理和塑造员工”。
宝钢建设伊始是花钱“买管理”——向日本等国际一流的钢铁企业学习，例如集中一贯制管理。同时，一改老国企的旧有的管理模式，取消8级工资制，采用由宝钢的孙迪鹏等同志编制的同岗同酬等薪酬管理方式。
同时，黎明特别重视员工的培训和管理。他认为：“以宝钢的装备水平以及国家对宝钢的投入，产品应该是达到世界先进水平的。如果说还有差距的话，就是人的素质还不够。那么就需要继续努力。”因此，宝钢仿照德国蒂森厂的技工学校试验场，建立了自己的技工学校和中专学校，既培训新员工，也使在职人员参加进修，以将员工打造成适应企业发展的合格的高素质人才为目标。
