宁高宁:中粮战略转型商业模式重塑



3年前,一纸调令,宁高宁由华润的掌门人变成了中粮董事长;3年来,中粮战略转型,商业模式重塑,终成千亿级产业大鳄。宁高宁再造中粮。这家“新国企”的眼中满是竞争,企业所有属性被淡化,宁告诉他的属下,我们都是“经理人”。

  中粮的规模有能力支撑多元化

  主持人:对中粮的发展速度,你觉的是激进、积极、正常还是保守?今天你的危机感来自何处?

  宁高宁:如果不去转型中粮的业务,其所带来的风险,会比转型本身还要大。历史经验告诉了我们这一点。中粮作为传统的贸易企业,如果不是十年前就开始逐步尝试转型,就没有中粮的今天。那么看十年后的中粮,如果今天中粮不能在主业上去发展市场竞争、规模、投入,我不知道今后的中粮会是什么样。

  过去的省一级、国家一级的外贸企业,都已经遇到了很多困难。转变需要勇气,不仅是业务的转变,也会有人的转变,在开始时,一定会带来很多的困难。在诸多转变中,只要有一个转变做不好,这个企业也许就会死掉。

  我们今天从外部看IBM、GE等公司,都非常出色。但是,他们也还在不断地转变。中粮是可口可乐在内地重要的瓶装商,可口可乐是被中国企业推崇的一家公司,但是,你知道它的压力有多大?它的危机感有多强吗?可口可乐最近在欧、美做了几个并购,都是几十亿美元。所以,我一直觉得中粮未来面临着很大的风险。当然,公司的财务要稳健,我知道并购的风险会有多大。所以我们会遵守许多底线,譬如,净资产不能低于总资产的60%,投资性的支出不能超过现金流1.5倍。

  主持人:过去,中粮垄断着粮食的进出口业务,大量进出口粮食,非找中粮不可。现在政策放开了,失去垄断资源的中粮重塑了商业模式,转化成组织架构、股权架构相对市场化,从贸易转向全价值链的企业。按你们的口号是构建:“有限相关多元化,业务单元专业化”的全价值链战略。如何理解这种转型模式?

  宁高宁:中粮是一个相对多元化的企业,多元化是中粮企业管理核心的问题。尽管外人看来,是不相干的行业。我们不断集成业务单元,就像华润那样,不管是做零售、电力、食品等,基本上形成了各自的管理方法及确立了行业地位。过程用了将近七八年的时间,现在已经进入一个扩张起来比较自由的阶段。对中粮来讲也是一样,一定会在不同的行业里面,把每一个行业都做到行业领导地位,从中粮集团整体的经营状况以及企业规模来讲,有足够的能力支持。

  中粮现在分为九大块业务,每一大块又可以分出很多小块。譬如我们的福临门,包含在九大业务中的食品业务中,这一大块业务还包括我们的可口可乐业务、巧克力糖品业务。多元化下怎么管理产品?一个关键是业务单元要致力提升自己的市场占有率,提升产品的核心竞争力。福临门作为业务单元,必须很专业,也要专心,也不会去投资房地产。7月25日我去蒙牛参观牛根生的新工厂,上面有两行标语,“一心一意做牛奶,聚精会神做雪糕”。我觉得蒙牛就是一个具有相对专业化精神的企业。

  对多元化的中粮来讲,每一个业务单元也需要这种专业的精神,用专业化的团队、方式与行业中的标杆比较。每一块业务都在中国的经济成长轨道中。我不会去排列哪个重要,哪个不重要。

  主持人:看起来,你主导中粮的思路与主导华润的思路有类似之处,都是多元化下的专业发展,请比较一下这两家公司的差异。

  宁高宁:华润和中粮是不同的企业,华润95%是香港的员工,领导人是内地去的,但是华润的内地业务大于香港一倍,他们也是慢慢地结合香港业务和内地业务。中粮总部在北京,但也是一个外向型的企业,比如中国食品董事总经理曲 在美国生活了多年,中粮领导层几乎每个人都在美国、日本、南美、加拿大等地呆过,所以,我觉得中粮是一个具有国际眼界的公司,与对国际市场趋势不太了解的公司相比更有优势。中粮人讲英语的非常普遍。

  不希望把国有企业单列成另一类企业

  主持人:你有一个形象的比喻,把国企领导人比喻成“放牛娃”,当然,也要让“放牛娃”过上好生活。但“好”能好到什么地步?你对MBO的未来是如何看待的?

  宁高宁:我希望用市场的准则来判断企业的成败和它的高低,不希望把国有企业单列成另外一种企业看待,否则就不利于竞争。“福临门”就是一个完全纯粹市场化的产品,那就将张振涛作为福临门的总经理来看待,他在市场上做得好,该给多少奖励就给多少奖励,做得不好了,马上就不让他干了,中粮有很多干部都进行过调整。要让放牛娃吃上“放心饭”,过上好生活。我们今天如果还是老拿“这个不行,那个怎么样”、“不能搞这样,要搞那个”,你觉得能干吗?对于竞争性的国企,我希望能够冲出国企一般的评价方法,进入真正职业经理人的阶段。

  主持人:中粮之前并购中谷等企业,都是央企重组的一部分。作为央企,中粮下一步还会有什么样的并购动作?

  宁高宁:这些重组,都是中粮很自愿的。比如说中谷,中粮希望能够补上仓储、贸易这一部分。目前中粮还没有任何并购目标,因为类似中谷这样的企业很少。反过来说,不管是什么企业,如果中粮并购,那一定是和中粮的战略有补充,能产生新的价值,能完善中粮的资产战略和架构战略。也许现在没有效果,但在5年以后,它能带来加工、生产、贸易和营销的提升,这是一件长远的事情。资产组合后,还要执行好,企业还要持续、要成长,还要讲战略、讲团队、讲回报,这是企业管理团队需要面对的压力。

  从企业来讲,应该看战略,看长远,不能急功近利,你做的每一件事儿,是不是为5年以后的发展而做的。比如开展一个业务,这个业务不能马上赚钱,对我的刺激没那么大。这个业务进来以后,对我的整个战略是什么样的,这对我有很大的吸引力。

  主持人:中粮处于一个竞争性的市场,其主营的粮油是关系国计民生的生意,你如何看待此类生意的利润?当前CPI的增长与你们的生意有何影响?

  宁高宁:全球财富500强中,食品饮料类的企业很多。如果说因为是国计民生,所以就不赚钱,那就错了。企业不赚钱,国家就好了,这也不可能。如果企业不赚钱,公司的管理者凭什么来做一个企业的经理?股东怎么来投资,股票怎么上市?大家一定不干了。一定是在行业中,通过自身能力提升,比同行做得好一点。当然,这个行业不能成为暴利行业,希望能实现稳步增长盈利,至少在行业中达到平均水平,如果竞争力强,产品价格再稍微提高一点,也让大家都满意。

  因为市场竞争很激烈,原料价格的提高推着CPI一直往上走,实际上这对中粮整个营销系统影响不大。中粮不能带头涨价,因为不管从公司角度还是从市场竞争角度,带头涨价是没用的,我们需要保护品牌。比如说福临门涨价10元,照样是卖得出去的,因为原料价格提高了。但是,中粮是一家非常市场化的公司,如果因此而出现福临门做的不如金龙鱼好,做的不如鲁花好,那就有问题了。无论是对员工、对股东、对市场负责,都不应该带头涨价。

 成熟业务的创新取决对经理人的判断标准

  主持人:你曾拆解企业的“企”字,“人”为上。在你看来,一位优秀的管理者应具有什么素质,你所欣赏的职业经理人又是什么样的?

  宁高宁:这个问题实际上是一个学术界有争论的问题,总有不同的标准。我推荐一篇文章请你看,是当时我在华润讲过的,六条硬标准,六条软标准。两个月前,我又写了篇文章,谈的是经理人的层面,我把经理人分为5个层次:第一层次是维持型,能让业务看起来正常,但其实并未给企业创造更多价值,反而埋藏了长远风险;第二层次是职责型,能对业务改善,在成本、质量、流程和效率上有所作为;第三层次是发展型,能对市场、产品、客户、对手进行分析,引入新产品与服务,创造价值,走在竞争对手前;第四层次是战略型,不仅在产品和服务上超越对手,而且能战略布局,优化企业资源,开创新的商业模式;第五层次是持续成长型,不仅能在产品、服务、战略上有成就,而且能将不断创新和进步的精神根植在企业组织中。

  很多经理人做了一辈子也就做到第一层,没有提升过,甚至有的连第一层都算不上。企业对什么样的经理人是好经理人的态度,决定了成熟业务中能否孕育创新。

 宁高宁:中粮战略转型商业模式重塑

  主持人:你的思考是否回答了对“人才”判断。套用6年前你问韦尔奇的一个问题:到底什么样的人是人才?怎么样找到人才?有什么样的标准?

  宁高宁:这篇文章是从结果来说的,我觉得是找到了什么样的人是好经理人的问题。对于人才,到目前为止,从实践和理论,任何人都没有答案。但是如果把问题稍微放窄一下,现在大家讲得最多的是领导力问题,比如他作为一个经理,要领导一千人,就要有一定的领导力。我觉得如果从领导力看职业经理人,你可不可以带一个好的队伍出来,可不可以有好的评价激励系统,有很好的人格等等,可能更重要。

  反过来说是不是有学历、有技术等,有更好。但与领导力的层面来讲,重要性的秩序就会降低一些。现在我们常常看这个队伍怎么样,有没有方向?有没有系统?有没有评价?有没有目标?有没有推动?这是对职业经理人的看法。过去讲激情、团队,但是套不上去,每个人不一样,你的尺子很难去丈量。

  另外,我觉得国企中对经理人的看法、态度以及使用,在过去三五年发生了非常大的变化。出现了一大批年轻、专业的人士。与外企、民企,甚至香港企业、西方企业相比,我们的团队力量都不差,有了很大的进步。

 宁高宁做“托儿”

  看起来,宁高宁像是个“托儿”。 因为“福临门”新VI发布的缘故,这位央企的掌门人再次站上了前台,在媒体和经销商面前侃侃而谈。

  与宁高宁本人和中粮的战略相比,媒体对福临门的兴趣并不大,以致宁高宁不止3次提醒记者,能不能问些关于“福临门”产品的问题。

  到底是‘福临门’买的单”。宁高宁半开玩笑半当真。“日本对食用油有500多项检测,福临门没有一个指标出问题呢。”

  尽管作为集团董事长,战略与组织架构是其思考的重心,但是这位从香港辗转回来执掌中粮的“大佬”并未丧失对产品和市场的亲密接触习惯。

  因为中粮地产项目的缘故,宁高宁也会在周末去西单观察,并提醒同事,要研究西单的变化和年轻人的需求。他也会跑去东方广场地下的华润超市。“人都换了,店员也不认识我。”这位华润的前任董事长对记者说。“我就站在那悄悄观察顾客买福临门的过程。”

  宁高宁说自己亲眼看到一个消费者拿起一瓶油,却透着瓶子琢磨半天,也不敢往筐里放。宁想也许是在看生产日期,不足为奇,但等消费者推车到收银台付款时,宁又看到收银员将钱举起来看。

  “这是怎么回事儿?谁也不信任谁!”宁感叹。“在这种环境下,如果中粮能够扮演一个角色,将同一品牌系列的产品推向柜台,以中粮的品牌对所有的产品负责,增强彼此的信任,那将对消费者和商业环境贡献非常大,而且也能大大提升公司的整体能力。”

  组合的另一个意义在于,宁高宁希望在食品安全被广泛关注的环境下,以中粮的整体企业形象去保证旗下不同产品的食品安全。不过,到目前为止,这还只是宁高宁一个设想。中粮现在的大米、面粉、罐头和肉都是分开零售的,并未整合。事实上,北京之外的消费者对中粮也不熟悉,更谈不上将福临门、长城葡萄酒和金帝巧克力与中粮联系起来。

  “如果下一次再大规模地搞新品发布,一定要把中粮所有的产品一起组合起来展示。”这位中粮集团的董事长似乎并不满足仅仅只做福临门的“托”。

  宁高宁简历:

  现任中粮集团党组书记、董事长。

  1983年毕业于山东大学经济系,后赴美留学,获得美国匹兹堡大学商学院MBA学位。

  1987年进入华润集团,从一名普通员工成长为华润集团总经理。

  1999年至2004年,他作为华润集团的总经理,积极推动华润这个“老字号”国有企业的改造和转型,将华润建设成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。

  2004年起担任中粮集团董事长,带领这家老牌国企经历着“脱胎换骨”式的转变。

  畅通心生活

  你怎么定义“沟通”?

  宁高宁:沟通就是说话。第一需要有平等的环境,第二要求无私,第三要充满包容之心、理解之心。

  在变革过程中,思想的阻力是最可怕的,你在中粮采取了什么样的沟通方式?

  宁高宁:人心都是相通的,心要通,才能沟通;心不通,硬要沟通是件痛苦的事。我在中粮没有感觉到任何沟通的障碍。第一天,我和中粮的200多人开会,我讲了差不多三小时,我原以为在这样的国有企业,会很难接受这样的形式,但是没有,沟通很顺畅。我发现人心是相通的。

  从品牌的角度,你认为与消费者最佳的沟通方式有哪些?

  宁高宁:我认为与消费者最佳的沟通方式就是产品,其他任何方式都是外围的。中粮一定是用最好的技术、设备、原料生产产品,这样才是跟消费者最好的沟通。

  

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