爱华网编者按：
顾雏军，栽了！这里面叫好者有之，窃喜者有之，反思者有之。曾有报道说，锒铛入狱后的顾雏军开始反思自己的几大失误，他的反思我们不得而知，但我们相信这个反思对中国企业家是一个很有意义的事情。同时，我们也应该正视顾雏军曾经是个管理者，他今天的结局多少与他的战略思维、管理风格有些关系。为了更接近于事情的真相，我们试图走进他的合作伙伴、他的员工及接近他的顾问们，从资本运作、产业布局、言行风格去剖析顾雏军，从管理层面研究这个事件的原由。
顾雏军在科龙的路终于走到了尽头。同样走到尽头的，还有他那个庞大的产业整合梦想。花费顾雏军多年时间精心构建起来的格林柯尔系，看来已难逃土崩瓦解的命运。
国内在做产业整合的人很多，难得顾雏军这种在家电产业整合上已经接近成功的人。”作为科龙的管理顾问，和君创业咨询公司执行董事长李肃丝毫不掩饰他对顾雏军走到今天这一步的惋惜之情。
资本观
“钱从哪里来？”这是顾雏军遭受质疑最多的地方，从现在的情况看来，他最终还是栽在了这个他不愿正面回答的问题上。
尽管顾雏军坚决声称“格林柯尔不是德隆第二”，但外界还是喜欢拿格林柯尔和德隆作比较。甚至，证临会对科龙展开调查的一大原因也在于德隆出事后，监管部门加强了对此类“一拖多”式企业的风险防范。顾雏军走到今天这一步，中途并非没有警觉。在德隆出事之后，顾雏军曾经进行过认真的分析。在一次采访过程中，他曾经对记者详细阐述过格林柯尔与德隆的三点不同。
在顾雏军看来，首先，格林柯尔采用各种办法去资本市场上融资都是为了产业整合的需要，他的重点在后者；而德隆更加偏重于在资本市场坐庄赚取价差，尤其是到了后期，根本没有认真去做产业整合。第二，德隆用股市上赚来的钱做产业整合，是以短线资金来做长线投资，稍有不慎，资金链就会崩溃；而格林柯尔则是用相对控股的方式，依靠产业资本来做产业整合。最后，德隆对产业的投资是看好什么做什么，投资领域太过分散，很难进行真正意义上的整合；而格林柯尔则注重产业的关联性，力争在投资的每一个领域都要做出全球竞争力。
在整顿科龙的管理问题时，顾雏军喜欢对科龙的员工强调一句话：“你们要记住，你们用的每一块钱里就有我的两毛钱。”这无意中道出了顾雏军的资本观，因为从另一个层面来理解这句话，也就意味着，顾雏军只要用自己的两毛钱，就可以调动科龙的一块钱。科龙庞大的现金流，给顾雏军“四两拨千斤”的财务运作手法提供了充分的施展空间。而顾雏军是否挪用科龙资金，正是证监会对科龙的调查重点。
李肃也表示，顾雏军在财务运作上一大特点就是重视现金流。“顾雏军太执着于现金流了，忽略了中国的具体国情，对银行贷款的重要性认识严重不足。银行贷款总量不多，而且分散在不同的银行。一有风吹草动，每家银行都会觉得自己这点钱有希望尽早追回来，大家都来逼债，什么公司也给逼死了。要是贷款多，银行反而不敢轻举妄动了。”
产业梦
在先后收购科龙和美菱后，面对外界一片“资本玩家”的质疑，顾雏军开始向外界推出“整合制冷产业链”的思路，正面进行回击。
以广东格林柯尔和科龙名义，顾雏军开始展开了大规模的并购活动，接起了一条制冷产业大龙。这也是顾雏军做得较为成功的产业整合，如果顾雏军的产业整合梦想到此打住，潜下心来做好收尾工作，或许，今天的很多事情都不会发生。
但是，顾雏军并没有停下他收购的脚步。后来，他所谓产业整合的思路早已不再局限于制冷产业了，收购威力做洗衣机，甚至，他还想过收购长虹，在家电业里“黑白”通吃。
更让人惊讶的是，顾雏军竟然接连收购了扬州亚星和襄阳轴承，进军汽车产业。按照李肃的说法，顾雏军收购亚星，关键的原因在于他又看到了一个产业整合的好时机，想接起第二条产业大龙。“其实他是先看中了英国的那家公司，才反过来收购亚星的。”李肃所指的那家英国公司就是世界第三大客车公司——全斯巴士公司。
据称，顾雏军在得知全斯巴士的大股东准备出售全斯巴士，且周边的九大配套体系也愿意跟全斯巴士走之后，就开始准备对其进行收购。顾雏军准备把全斯巴士的生产体系搬到中国，拿这个平台对接中国的低成本优势。为了实现对接，顾雏军开始寻找相关企业进行并购，亚星和襄轴就是这样先后被顾雏军相中并被收入囊中。只可惜，在最终的竞标过程中，格林柯尔落败。这样一来，顾雏军想借助国际并购实现客车产业整合的想法就落了空。
“这次收购没成功，对顾雏军整合客车产业的想法是一次重大打击。”在李肃看来，这件事更严重的后果是，顾雏军在国内客车领域已经进行的收购不仅占用了他的大笔资金，而且也招致了更大声浪的普遍质疑，“已经埋下了全局失败的种子”。
管理风格
“有远见，有魄力”，谈起顾雏军的优点，记者接触的几个科龙员工大都会有类似的评价。但正如硬币的两面，这些优点如果没把握好分寸，很有可能也会成为致命的缺点。
“性格决定命运”，科龙的一位中层对记者表示，顾雏军之所以会碰上今天的问题，不是他不聪明，也不是没有想明白，而是性格使然。“他看到了什么机会就一定想要抓住，但从另一个角度来说，就是野心太大，有点不切实际，这就难免会做下一些力所不及的事情，酿致今天的结局。”
而在科龙的一些员工看来，在很多时候，顾雏军的自信显得近乎偏执。在顾雏军眼中，很少有真正看得上眼的人。顾雏军对内则显得过于“独断专行”，事无巨细，只要他认为重要的都要插手，他认准了的就是对的，很难听得进别人的意见。
在顾雏军入主科龙之后，为了整顿科龙此前存在的管理漏洞，顾雏军在科龙内部发起了“整风”运动，每年都要搞一次，教科书就是《没有任何借口》。“不可能没有人提醒过他，在国内有些事情是不能做的，但是他听不进去，一切都是枉然。”科龙的一位员工说。
“人都是有私心的，也正是这种私心害了他。”科龙的一位中层感叹，既然顾雏军用的是科龙的现金流进行产业整合，如果以科龙的名义进行，就不会踩到法律的红线，不至于有今天的结局。
康拜恩品牌问题则更是顾雏军私心的集中体现。在入主科龙后不久，为了扩大销售规模，充分利用闲置产能，顾雏军在科龙引入康拜恩作为主打低端市场的品牌。这一品牌的运用效果，就连与科龙同在顺德的某著名家电企业的营销负责人在私底下都非常认可。但是这个完全靠科龙产品撑起来的品牌，其所有权却属于格林柯尔，科龙在使用这个品牌时需要向格林柯尔交纳巨额授权费。
现在，坚决声称“格林柯尔不是德隆第二”的顾雏军，也正如同唐万新一样身陷囹圄。这个时候，不知道他是否会想起：没有任何借口。（宁平）
