第6节:前 言(2)



系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

  关于麦肯锡

 第6节:前 言(2)
  如果你不熟悉麦肯锡公司,请允许我们稍做介绍。它创立于1923年,已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际,在世界各地拥有84个办公室(且在不断增加中),旗下约7 000名专业人士来自89个国家。它也许并非是世界最大的战略咨询公司,因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大,但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1 000多家,既包括全球最大150家公司中的100家,也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡,堪称国际商界的名牌。

  麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩(Lowell Bryan)曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问,乔恩·卡曾巴赫(Jon Katzenbach)关于管理高效团队的著述,出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的,则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位,仅举三例:汤姆·彼得斯(Tom Peters),管理泰斗,《追求卓越》(In Search of the Excellence)一书作者之一;郭士纳(Lou Gerstner)IBM公司CEO;杰夫·斯基林(Jeff Skilling)安然公司CEO。

  为了保持其卓越的地位(以及赚取高额的费用),公司每年物色商学院毕业的高材生,用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报,公司要求职员全心全意为客户服务,服从繁重的工作安排,可能会数周甚至数月抛家舍子,同时,还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工,将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中,被排在了末端。

  与任何强大的组织一样,麦肯锡享有浓厚的公司文化,员工拥有相同的价值观和共同的体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训,都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说,公司可能显得缺乏个性,令人生畏。最近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比做耶酥会。

  公司还有一套自己的术语。它充盈着缩写,如EM、ED、DCS、ELT和BPR,等等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为“engagements”。在项目中,麦肯锡团队会在追求“增值”的过程中寻找“关键驱动因素”。和一般术语一样,这些缩写大多数都仅仅是简称,不过其中一些一旦得到解读,对不在麦肯锡的商界人士来说,同样有用。

  关于解决问题流程

  本书的基准是麦肯锡所实践的解决问题流程。麦肯锡为客户的战略问题提出最精练的解决方案,并在可能的情况下,帮助实施这些解决方案。图0-1便是我们解决问题的理论模型,它将这个流程分解成六个具体的内容。在《麦肯锡意识》一书中,我们将侧重探讨此模型的中央三角区(黑体字部分)。  

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