爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）。麦肯锡公司通过大量的结构框架，在系统化解决问题的过程中积累了丰富的经验。这种经验，有助于咨询顾问在众多类似的商业案例中，迅速把握问题所在。也许，你的组织有自己的结构框架，那就应该尽量加以利用。如果没有，则应根据你的经验，为自己开发出一套解决问题的工具。 每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔弹。麦肯锡人知道，每一位客户都是独一无二的。简单地用相同的框架结构去处理不同企业面临的问题，你不会有多大发展。而且，当一个人离开麦肯锡后，这种教训会尤其真切。 经验和实例
麦肯锡的系统化解决问题方式，在具体应用到其他企业时效果如何？答案是：卓有成效。通过与麦肯锡校友的讨论，我们在系统化思维的适应性与适用性方面，得出了如下结论： 没有结构，观点站不住脚 利用结构来强化思维 我们来结合实际考察一下这些结论。 没有结构，观点站不住脚。想想你的公司，思考一下你和同事在工作中是如何提出和表达观点的。在解决问题过程中，是否使用了连贯的结构？或者是否至少强调了有必要保持内在的一致性和逻辑性？是否通常是随意地做出决定，而没有借助大家认可的结构，没有以事实为依据？麦肯锡人离开公司后，常常对许多公司松散的思维过程感到震惊。 对大多数人来说，这种缜密的系统化思维方式并非与生俱来，需要通过后天学习才能掌握。遗憾的是，大部分大学课程都不涉及这方面的内容，也很少有公司有条件、有意愿对员工进行这种技能培训。麦肯锡等几家战略咨询公司纯属例外。甚至，美国商界一些最负盛誉的企业，也未必重视用系统化方法解决问题。比尔·罗斯加盟通用电气运输集团时就曾发现： 面对新形势，通用电气往往能做出迅速反应。这是它的公司文化。这样的思维方式，似乎可以表述为：“发现问题，彻底解决，迅速推进”。他们对此得心应手，但却极少肯花时间去调查问题，制定出一份明确的行动方案。系统化方式着实令许多人大吃一惊。我想，仅仅让人们重视这一点，我就已经为公司创造价值了。 许多获得巨大成功的企业，甚至对自己的核心能力都没有采用系统化思维方式。就职于美国医药巨头葛兰素史克公司的保罗·肯尼做过如下描述： 从科学的角度来说，许多研究机构更多地是在碰运气：你投资开展某项研究，可能会有一个研究方向，但随着信息的增多，这个研究方向往往就变了。目前，市面上一些最好的药品更多是靠运气，而不是靠设计生产出来的。所以，回头想想，就会意识到，我们本来可以重新规划临床试验，使产品更加符合市场需求。我们可以通过各种途径来提高产品价值，具体方法就是在供应链环节早日做出更具商业价值的营销决策，并从一开始就设计好产品的准确定位，而不是完全根据研发的情况来调整产品。这样的具体例子比比皆是。
