星界的纹章 第13节:第 1 章 界 定 问 题(5)



系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

  如今,企业管理层所能接触的信息实在太多,根本无法一一加以利用。管理这些数据的唯一办法,就是从中筛选出最有用的资料。利用适当的结构框架,能极大提高完成这项工作的效率,从而更有可能在合理的时间内找到解决方案,为企业创造价值。前文曾提到的非洲大陆门户网站Africa.com的奥姆威尔·格林肖表示:

  在麦肯锡工作所明确掌握的一项技能,就是面前有多条路可走的时候,我能够保持头脑清醒。这种技能,肯定适用于企业环境。我们的资源和资金都有限,这就决定了我们不可能什么都做;因此,每一次都只能走一条路。有了结构框架,就可以确定每一种选项的优先次序,避免走弯路,从而节约大量时间和精力。这一点至关重要。我们不一定要知道哪一条是正确的,但一定不要在错误的道路上走得太远。

  在这方面,企业高管的职责,就是构建“现实”,使之易于把握。他们要界定有关问题的范畴,弄清楚问题的外延,与其他要素的联系,以及所有可能的后果。然后,剔除次要因素,集中精力排出多个选项的优先次序。这样,他们就可以用易于理解的措辞,就问题(有可能是复杂的问题)及其解决方案进行交流,使那些执行管理层命令的人一目了然。

 星界的纹章 第13节:第 1 章 界 定 问 题(5)
  在后面的章节,我们将介绍如何收集数据及如何就解决方案进行沟通。现在,我们先讨论问题的界定与简化。实践中,麦肯锡人界定问题的一般方法,是将问题进行细分。原因何在?这是因为,大多数情况下,一个复杂的问题,可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡所处理的问题,要么极为复杂 (例如,“当核心市场萎缩时,面对竞争的压力和工会的要求,如何维护股东的权益?”),要么相当笼统,若不进一步归类,就没法解决(例如,“在我们这个行业,怎样赚钱?”)。将问题细分为若干部分,你和你的团队就更容易明确问题的关键驱动因素(参见第2章),并相应进行重点分析。

  这种技巧不仅仅适用于商业问题,也适用于政治等其他领域的复杂问题。现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗朗西斯科·格里洛,曾就职麦肯锡罗马办公室。他利用这种技术来解决一系列问题,取得了巨大成功,其中包括欧盟失业问题和意大利选举制度改革,等等,并对欧洲委员会所资助项目的经济影响进行了评估。

  麦肯锡细分问题最常用的工具,就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,逐步向下扩展。以蓝筹股公司Acme Widgets为例,这是一家历史悠久、经营良好的公司。假设它的董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。听到这里,你脑海里首先闪现的问题是:“你的盈利来自何处?”董事会的回答是:“来自我们的三个核心部门:装饰物、垫圈和绳毛垫。”  

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