爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
“好啊，”你想，“这个问题的逻辑树就有第一层了。”接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统的详细MECE图，如图1-1所示。
图1-1 Acme装饰品公司的逻辑树 注意，在绘制逻辑树时，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例。绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发（即按产品部门绘制），而是从公司的职能角度出发（即生产、销售、市场、研发、实施等），按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必符合MECE原则，只有这样，才能考虑周全，避免模糊。 现在来看看运用逻辑树的一个实例。纳拉斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡后，进入了第一联盟公司（First Union）。为了得到公司总裁的拨款，他不得不向自己所在的客户信息管理分部上报方案，以期公司总裁批准拨款： 问题可分解为，“如果我们要根据建立和利用客户信息的方式，来为公司赢取投资收益，那么，收入和利润的来源在哪儿？钱从哪儿来？”我拿出了一个MECE的细分方案，罗列出可以赚钱的几种方式：增加产品或增加销量，从现有的客户中获得更多的收入；削减现有客户的服务成本；争取多留住现有客户；采取更有效、更高效的方法吸引新客户。这样，我就能对这个问题了如指掌，清楚每个子问题，“预计能增加多少收益？经济效益是什么？到最后总成本是多少？”这就是我界定问题的途径：通过细分与重构问题，勾画出问题的整个脉络。 麦肯锡咨询顾问使用众多的结构框架，逻辑树是其中的一种，也是他们离开麦肯锡时尤其喜欢随身带走的一件法宝。与任何结构框架一样，逻辑树也是通过对现实情况的简化，帮你澄清复杂的问题，从无序走向有序。离开麦肯锡公司洛杉矶办公室后，杰夫·萨卡古茨加盟埃森哲（Accenture）公司，成为一名合伙人。关于在麦肯锡所掌握的结构框架的用处，他总结如下： 以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即：“如何组织这个问题？”每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。
