爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
鲍勃还将自己的假设与其他几种方案进行了比较： 我们可以采取的另一种方法，是降低成本打败印度和中国。实际上，管理层几位主要人物也认为这是唯一的对策，以前就是这样。可是，但愿你能走运；美国制造的产品，在成本上可没法击败中国和印度。自然，从长远来看，削减成本也是对策之一。我们也努力降低成本，但从来做不到比中国和印度的还低。 另一种方案，是从中国和印度进货，然后出售给沃尔玛、凯玛特和塔吉特。公司管理层有一小部分人支持这种做法，但我却认为毫不合理。采纳这种方案，我们所要做的，就是为亚洲制造商建立起分销体系，而一旦建立起这个体系，他们就会直接去找买主，把我们撇开。由于价格压力将持续存在，这个方案仍需讨论。但是，只要能向三大零售商提供其他价值，我们的日子就会好过。 以假设为基础的决策之所以更加有效，是源于“不要被表面现象所迷惑”这一经验。多米尼克·法尔可维斯基调往亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）华沙办事处时发现： 我的客户想聘请一名CFO（首席财务官），因为现任经理在财务报告和投资分析方面做得不够好，与团队的合作也有问题。我们不清楚情况是否属实。经过情况分析，包括对CFO的评价，我们发现，原来是公司的CEO缺乏有序性，过于频繁地改变主意和修改工作流程，而且也没有就这种改变在公司内进行沟通。当然，现任CFO也有责任，他人际交往能力不强，不能很好地处理各种反馈意见。
我们建议聘请战略咨询顾问对公司内部进行重组，并亲自对CEO和CFO开展培训。结果，问题解决了，客户和CFO皆大欢喜，公司发展也蒸蒸日上。此外，我们还证明了，从外面物色人选，也许反而不会带来公司想要的价值。 实施指南 建立初始假设，能使你更有效、高效地解决问题，但要收到这种效果，需要能够大胆假设，小心求证。由于在解决问题之初就要建立假设，因而不得不减少对事实的依赖 （大部分收集事实的工作尚未展开），更多的是凭借自己的直觉和感性认识。利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。 如果头脑中立即闪现某个想法，祝贺你：你已经建立起一个假设。这个时候，无论是埋头于桌案，还是在享受沐浴（不管是独自一个人，还是另有人做伴），或是在与团队参加头脑风暴会议，你都应对这个假设进行粗略检验（QDT）。这种检验可简单地表述为：要证明你的假设，哪些假定条件应该是成立的？如果任何一个假定条件不成立，你的假设也就错了。很多时候，利用QDT方法，几分钟内就能证明错误的假设。当你需要从数个选项中快速抉择时，这种方法显得尤为有用。查拉·伯纳姆现任美国投资银行艾维克合伙人公司（Evercore Partners）的风险投资家，他证实：
