问题定界 翻译 第21节:第 1 章 界 定 问 题(13)
系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》
“企业能否实现必要的转变?”这一问题引出了很多子问题(见图1-3)。其中,一部分来自于起初的头脑风暴;另一 图1-2 Acme装饰品公司议题树 部分,则是另花时间具体思考这个问题后提出的。与处理主干问题一样,也需要弄清各个子问题的逻辑顺序。为练习的 需要,我们假设这个问题有两个子问题:(1) 缩短时间后,新的生产流程是否需要我们所没有的特殊设备?(2) 是否需要我们尚未掌握的专门技能?对于这两个问题,理想的答案当然是“否”,这样便不必深究下去。然而,如果任何一个的答案为“是”,假设并不能马上被推翻,而是会引出更多必须回答的问题。例如,关于设备问题,可以问:“我们能否制造或购买?”如果顺着议题树提出的问题得出否定的答案,则你的假设的确不成立。 图1-3 Acme装饰品公司子议题树 到这里,你就应该对界定议题树的过程了然于胸。如果你构建了议题树,就已经勾勒出需要完成的各项研究与分析任务。下章将阐述的,便是研究与分析。 麦肯锡用假设为导向,特别是在第一次会议上解决问题的方法,是一个放之四海皆可用的非常行之有效的决策技能。
练 习 列举某个你持有鲜明观点的非商业问题(例如,枪支管制、生物进化、全球变暖等)。根据自己的立场罗列出你的假设。它们都正确吗?你需要哪些信息和分析来支持你的观点? 如果你不关心这样的问题,可对目前工作中所遇到的问题提出一些可能的假设。要使每一个假设成立,你能否说出一两个必须符合的条件?现在,用QDT方法对每个假设进行检验。 结论 使用结构框架建立初始假设,可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容,明确研究领域,从而得到具有说服力的结论。下一章,我们将考察如何在最短的时间内制定分析计划,以证实或证伪假设
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