爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
上述内容的列举，既不必新奇，也不必正式。手写的也可以，能看清楚就行。 我们再以Acme装饰品公司为例。在上一章，你刚刚完成了议题树的绘制。我们花了一些时间，将其中一个分支进行了扩展，即“企业能否实现必要的转变？”这个问题被分解成应以“是”或“否”来回答的子问题。表2-1说明了如何安排某个子问题的工作计划。 在规划分析过程中，列出以上表格后，我们先注意要分析的问题及对答案的假设。我们喜欢将答案直接附在问题后面，尽管你也可以单独归入一列。最上层的问题仍在最上面（这毫不奇怪）。下面是子问题，再下来是子问题的子问题（子问题的子问题的子问题就没必要提了）。如此这般，“新流程是否需要特殊设备”这个问题下面，就是“如果的确需要特殊设备，能否获得”。 接下来，便是要进行的各项分析。本例中要进行的分析不多，但也还有不少分析是可以开展的。例如，根据新的生产流程的技术要求，绘制一份示意图，将会很有用。没错，是很有用，甚至很有意思，但并不是绝对需要的，却要为此耗费时间，可这个时间并没有用来证实或证伪初始假设。因此，绘制示意图，既不能让你最后敲定，也没有做什么你可能规划的分析。
由于第3章将详细探讨数据及其来源这个问题，这里只略做介绍。列举出数据及其来源，可以帮助你和团队掌握所有的情况，从而不错过某个丰富的信息来源。说到丰富的信息源，你注意到我们多次提及访谈了吗？第3章将会详细介绍。 如上例中所见，对最终产品的可能面貌的描述，应该简洁明了。这种描述，应切实作为团队讨论的出发点。在麦肯锡，项目经理会让项目组每一名成员了解自己在工作计划中的角色，与每一名成员讨论自己对最终产品的预期。有时，项目经理还会勾画出“幽灵包”，显示出所有最终产品的样板，这有助于指导分析过程，对经验不足的咨询顾问来说尤其有益。 问责制通常情况下不言自明。毕竟，每一项分析都必须有人负责，不然就没人去做。在第6章中，我们会探讨如何向合适的人分配适当的任务（首先要把他们纳入团队）。通常，合理的做法是，将独立的一系列分析任务（如每个子问题的分析任务）进行责任划分，但并非一定如此。这样，在我们的案例中，汤姆就负责回答“新流程是否需要特殊设备”，贝林达负责弄清“能否获得可能需要的所有特殊设备”，但这其中一项分析任务由特里负责。原因何在？原来，特里碰巧是财务专家，正在为这个项目进行全面的财务分析，因而，让特里分析收益率合情合理。
