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系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
然而，很难说偏好以事实为基础的文化就是麦肯锡独树一帜的特点。其他公司也能做到，而且对数据的依赖也的确超过了直觉，并且，一些麦肯锡校友还帮助自己的新组织培养了这种态度。加强数据收集的第一步，是客观地评价自己所处的具体环境。例如，你所在公司的文化是否或多或少以事实为基础？同事们是否依据事实提出想法？决策者在解释各种选项的根据时，是否提及证据？当然，公司内部会有差别，但公司的主导倾向，即使不能准确定位，也花不了多长时间就能做出判断。 一旦完成了对自己所在组织的分析，就可以着手矫正发现的任何不均衡现象，尤其是你能掌控的部分。从你能影响的领域入手：你的直属下级和所在部门。必要时，可采取从基层做起的方法。当然，如果你拥有足够资源来从头创建一个部门或公司，一开始便可确定以事实为基础的方向。不过，在为自己的组织界定什么才是适当的平衡之前，需要遵循那句老话：“认识你自己。” 证明事实的威力。离开麦肯锡后，丹·韦托着手为美国康赛克公司（Conseco）组建战略规划分部。他在事实收集、提炼和沟通方面的技能，赢得了公司内部客户即各分部总裁的尊敬： 我是公司的新人，负责为新组建的部门赢得公司的信任。我希望这个新的战略部门能尽快为整个公司的成功发展做出贡献。这花了几个月的时间，但我成功地与战略业务单位（SBU）的主管们建立了重要的信任关系，而这些主管实质上就是我们的客户。根据在麦肯锡的经验，我的策略，就是让团队利用以前并没有在各分部之间共享的信息，提出以事实为基础的见解。 对数据收集进行更多的思考和投入更多的关注，你就能提出许多令人信服的见解，而这种见解在缺乏数据情况下可能无法得出。而以事实为依据，你的见解就会令人信服。更多地依靠事实进行你的分析和建议会更具影响力。请以丹·韦托为鉴，广为宣传以事实为基础的见解的威力。 构建适当的基础结构。麦肯锡享有丰富的数据收集资源。除了拥有汇集公司内所有研究结果和专家意见的强大数据库外，麦肯锡还聘请了信息专家负责信息库建设并协助咨询顾问收集数据。在每一个新研究项目启动的第一天，研究目录、专家姓名、“净化”报告、行业分析，以及华尔街分析家的报告，都会送达咨询顾问的办公桌。咨询顾问所获得的，不仅仅是大量信息，而且还是适当的信息。 一位现任某大型金融机构高管的麦肯锡校友承认，大多数公司的数据支持工作，都没有达到麦肯锡所要求的标准： 我发现大多数公司在这方面做得少之又少，而且工作也相当分散。我们有公司图书室，但我很想念当初与专家的珍贵交谈，那样的专家既了解业务，又完全明白如何为我指明正确的方向。
