数值分析第7章答案 第35节:第 3 章 数 据 收 集(7)

 数值分析第7章答案 第35节:第 3 章 数 据 收 集(7)


系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

  经验和实例

  你可能没有明确意识到,其实你每天都在访谈不同的人。他们可能是你的顾客、同事、甚至是竞争对手。考虑一下,那些掌握着你正解决的问题的重要数据和相关信息的人中,你与他们交流了多少次?那么,究竟什么是访谈?其实不过就是两人或多人为了获取具体信息而展开的讨论,只是通常比较正式。

  咨询顾问,特别是麦肯锡的咨询顾问,对访谈都极其重视。他们花费大量时间、精力准备访谈,通过访谈获取信息。你也该如此。

  在与麦肯锡校友的讨论中,我们证实,麦肯锡的访谈技巧在其他组织中同样适用。不过,离开了麦肯锡,背景便有所不同。麦肯锡式的访谈,堪称每一个项目的标准操作流程,而且刻意保持一致性(以致有专门的MS Word模板来总结调查结果)。而在其他商业环境中,对访谈的态度则不尽相同。结果,访谈往往既不正规,准备也很不充分,又缺乏持续性。麦肯锡校友给我们讲述了自己的经历,介绍了自己如何通过访谈增强数据收集的效果,此外,他们还协助我们明确了在职业生涯中最充分利用访谈的途径:

  访谈要系统

  注意倾听

  要敏感

  访谈要系统。截至目前,你可能已经感觉到,我们倡导的是一种符合逻辑、有条理、系统化的解决问题方法。这也许就是麦肯锡培养、塑造、培训咨询顾问的基本方向。由于本书两位作者都已离开麦肯锡,因而也逐渐体会到工作环境的些许变化,特别是正式程度的差异。尽管如此,在访谈过程中,我们强烈建议,即使不够正式,也要坚持前文所述的系统化和基本规则,从访谈的提纲开始做起。一位就职于某大型金融机构的麦肯锡校友强调:

  无论是与内部同事交谈,还是会见外部客户,我总是写出谈话提纲。我(的提纲)通常有四五个希望深究的高层次问题。我认为,这对于在交谈前弄清自己想要达到的目的极为重要。

  虽然访谈的背景(如相互的关系、目标、基调)可以千差万别,但某些要素是一样的。麦肯锡的咨询顾问很早就掌握了这点,并学会了反反复复运用相同的模式(如果这种模式没有被打破,就不要修改它)。事实上,没必要开发出过于详尽、耗费时日的模式。

  本章附上本书写作过程中收集信息所使用的一些访谈提纲。我们草拟了两份访谈提纲:一是通过电子邮件发送给数千名麦肯锡校友的调查问卷;另一个是与数十位校友面谈的提纲。电子邮件调查问卷(表3-2)的主要目的,是引导对方回答提纲中的主要问题,分享他们离开麦肯锡后的经验。注

  表3-2 《麦肯锡意识》的调查问卷  

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