数码宝贝tri第四章 第37节:第 3 章 数 据 收 集(9)



系列专题:《麦肯锡三部曲2:麦肯锡意识》

  表3-3 《麦肯锡意识》面谈提纲

  1. 您在新岗位最为成功地运用在麦肯锡学到的工具或技能是哪一次?具体背景如何?您是如何运用的?

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  2. 在下面各项中,我们列举了在麦肯锡学到的一系列工具。请针对每一项,考虑自己在麦肯锡学到了什么,并举例说明,你在离开麦肯锡后如何将它们运用到自己的企业,包括具体的工具/技能/策略、背景、运用情况、反馈及成功情况。

  界定问题:麦肯锡人细分问题的各种技巧和技能,如,初始假设、头脑风暴及以前项目中的分析框架。

  收集数据:收集和管理数据以验证假设的技能,比如,访谈、网络搜索。

  分析数据:麦肯锡用来从数据中吸取有用结论的各种方法。如,二八法则、别幻想去烧开四海之水。

  汇报观点:表达和传递信息的技能和诀窍,可以是正式递交的蓝皮书,也可以是与客户团队召开的非正式会议,如“简单为上:一图明一事”、“电梯法则”,以及始终不可忽视的事先沟通。

  团队管理:麦肯锡团队负责人用来(有时不用)保持团队工作效果的技能,包括团队选择、内部沟通、团队团结。

  客户管理:获得客户支持的重要技能。包括宣传您的调查研究成果,系统安排项目及管理客户团队。

  自我管理:在麦肯锡的工作任务很重。我们大多数人都成功地找到了协调工作与生活的途径。比如,处理好所有人的预期,处理好与老板的关系,以及处理好与“其他关系密切的人”关系。

  关于麦肯锡,我们是否遗漏了什么问题?您的回答是什么?

  注意倾听。1997年离开麦肯锡后,迪恩·多尔曼在通用电气工作了一年,直接接受加里·莱维(Gary Leiver)领导,随后跳槽到一家新兴电子商务公司。如今,他是银橡树(Silver Oak)合伙人公司的总裁兼首席运营官,这是一家为杠杆收购行业提供战略外购(strategic sourcing)服务的公司。迪恩责任心极强,从不失言,但即便这样,他仍然认为,倾听,对当代商界领导人来说非常重要:

  在担任银橡树公司总裁之前,我在咨询委员会工作了一年。当时,我关注的是公司管理层的计划。我还做了自己的假设,对公司提升水平所需要的工作提出建议。就任总裁后,我的第一项任务,就是用所谓的“看、听、学”方式来检验各种假设。在前6周,我会见了所有职能部门和研发部门的领导,单独和每个人进行了两三个小时的谈话。

  刚刚加入某家公司之际,像迪恩那样善于倾听显然获益颇多,但倾听不仅仅适用于新人。卓有成效的管理者总是将大部分时间用来倾听。遗憾的是,我们的正规教育系统几乎没有如何倾听方面的训练。很多人都是在艰难摸索。你能运用于实际工作中的一项麦肯锡重要经验,便是认识倾听的重要性,增加倾听的时间(恰当的对象、恰当的主题),更积极主动地倾听。  

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