爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
表3-3 《麦肯锡意识》面谈提纲 1. 您在新岗位最为成功地运用在麦肯锡学到的工具或技能是哪一次？具体背景如何？您是如何运用的？
2. 在下面各项中，我们列举了在麦肯锡学到的一系列工具。请针对每一项，考虑自己在麦肯锡学到了什么，并举例说明，你在离开麦肯锡后如何将它们运用到自己的企业，包括具体的工具/技能/策略、背景、运用情况、反馈及成功情况。 界定问题：麦肯锡人细分问题的各种技巧和技能，如，初始假设、头脑风暴及以前项目中的分析框架。 收集数据：收集和管理数据以验证假设的技能，比如，访谈、网络搜索。 分析数据：麦肯锡用来从数据中吸取有用结论的各种方法。如，二八法则、别幻想去烧开四海之水。 汇报观点：表达和传递信息的技能和诀窍，可以是正式递交的蓝皮书，也可以是与客户团队召开的非正式会议，如“简单为上：一图明一事”、“电梯法则”，以及始终不可忽视的事先沟通。 团队管理：麦肯锡团队负责人用来（有时不用）保持团队工作效果的技能，包括团队选择、内部沟通、团队团结。 客户管理：获得客户支持的重要技能。包括宣传您的调查研究成果，系统安排项目及管理客户团队。 自我管理：在麦肯锡的工作任务很重。我们大多数人都成功地找到了协调工作与生活的途径。比如，处理好所有人的预期，处理好与老板的关系，以及处理好与“其他关系密切的人”关系。 关于麦肯锡，我们是否遗漏了什么问题？您的回答是什么？ 注意倾听。1997年离开麦肯锡后，迪恩·多尔曼在通用电气工作了一年，直接接受加里·莱维（Gary Leiver）领导，随后跳槽到一家新兴电子商务公司。如今，他是银橡树（Silver Oak）合伙人公司的总裁兼首席运营官，这是一家为杠杆收购行业提供战略外购（strategic sourcing）服务的公司。迪恩责任心极强，从不失言，但即便这样，他仍然认为，倾听，对当代商界领导人来说非常重要： 在担任银橡树公司总裁之前，我在咨询委员会工作了一年。当时，我关注的是公司管理层的计划。我还做了自己的假设，对公司提升水平所需要的工作提出建议。就任总裁后，我的第一项任务，就是用所谓的“看、听、学”方式来检验各种假设。在前6周，我会见了所有职能部门和研发部门的领导，单独和每个人进行了两三个小时的谈话。 刚刚加入某家公司之际，像迪恩那样善于倾听显然获益颇多，但倾听不仅仅适用于新人。卓有成效的管理者总是将大部分时间用来倾听。遗憾的是，我们的正规教育系统几乎没有如何倾听方面的训练。很多人都是在艰难摸索。你能运用于实际工作中的一项麦肯锡重要经验，便是认识倾听的重要性，增加倾听的时间（恰当的对象、恰当的主题），更积极主动地倾听。
