爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
写一封感谢信。这并不复杂，仅仅是练习练习。感谢信既可用美观的传统手写，也可是打印格式。如果感觉不错，就再写一封吧！ 知识管理 现在，让我们谈谈知识管理（KM）。这是当今最热门的商界用语之一，也是最不为人所理解的用语之一。根据《商业周刊》最近的一项调查，在158家大型跨国公司中，80%已经拥有或正在积极建立正规的知识管理体系。长期以来，麦肯锡被公认为是知识管理领域的先导，在如何进行正规的知识管理方面，可以为其他组织提供大量借鉴。 什么是知识管理？首先，我们要告诉你，知识不是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识，则是对信息、经验和背景的增值整合。这一过程始于人的大脑（这时，我们称为“未编码”知识），然后，通过口头讨论或书面文件形式与他人分享（这时，称为“已编码”知识）。知识管理是一个系统过程，是公司最大限度实现“未编码”和“已编码”知识的价值过程。一般而言，这意味着“已编码”知识已被纳入数据库或文档。 许多高管和专家将知识管理的重点放在编码策略上，其中包括技术平台。我们认为，即使是最好的知识管理技术，也只能抓住公司内真正知识的一小部分。因此，如果要抓住和提取出游离的宝贵经验，真正成功的策略，必须超越技术。 麦肯锡校友比尔·罗斯目前任职通用电气公司运输分部的业务发展经理，他如下评价自己公司的知识管理： 我很幸运，曾在一个像麦肯锡那样重视知识的公司工作。通用电气是一个学习型企业，这方面的主导人物是杰克·韦尔奇。实际上，可以说，通用电气取得巨大成功的核心，就是具备知识管理的能力。 无论公司内外，每一个人都很重视最佳实践。各部门和专门团体如服务理事会之间，有着定期的交流，我们要随时了解每个人的主要项目。我们并不依靠大型数据库，因为更新起来太费事。而是通过经常性的碰头来做到这点，如每季度召开跨部门会议共同讨论最佳做法。这样做，既及时，效果又很好。
知识管理，就是要利用所掌握的知识，最大限度实现公司价值。我们相信，知识的管理非常重要，而且其作用取决于投入的时间与精力，麦肯锡就是这样。本节，我们将概述麦肯锡的知识管理策略，并与读者分享其他组织在这方面的建议与经历。 麦肯锡方法 关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：不要做重复劳动（Don誸 reinvent the wheel）。 利用前辈经验，不要做重复劳动（第二部分）。无论你遇到什么样的问题，很可能某人在某地曾经处理过类似问题。麦肯锡了解保留和利用这种经验的价值，并不遗余力地进行整理。公司拥有两个主要的数据库。一个被称为PD-Net，包括以前撰写和“净化”的、供公司咨询顾问共享的报告，可以把它看做“内容”数据库；另一个是不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录，可以称为“人物”数据库。这两个数据库的用户都可根据行业、时间、专家、办公室或若干其他标准对数据进行分类检索。
