爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
这在其他企业同样适用。杰克·韦尔奇就随时从外部搜罗最佳点子，并带到通用电气。有时，外部专家可以是咨询公司。科凯公司零售银行业务分部前主席、现任EmployOn公司总裁兼CEO吉姆·班尼特便如是说： 我总是寻找最合适的人选。在解决棘手的商业问题时，你需要找到最合适的人选，无论是来自内部，还是外部。我会寻找一流的人才，曾经用过麦肯锡、德勤等公司的员工。对于反对聘用咨询顾问或外部人才的公司来说，这有些匪夷所思。 在征求最恰当的外部意见时，我们建议，应寻求真正的专家，这样的专家应能提供多方位的建议，能细致把握参与机会，并参与各项活动。为了确保你能利用现有知识和最新知识，最后一条尤为重要。 控制输入的质量：输出质量取决于输入质量。“输出质量取决于输入质量”，是计算机程序员爱说的一句老话。要开发出富有意义的知识管理“编码”体系，最大的挑战之一，就是确保获得准确而及时的数据。20世纪90年代中期，许多公司试图建立数据库、内容仓库和专家索引为一体的复杂知识管理系统。但多数在系统未能为公司创造价值后就偃旗息鼓了，原因在于，如通用电气的比尔·罗斯所述，系统中的信息要么不准确，要么已过时。
知识管理系统中的内容，应确保那些对主题事务缺乏直接了解的人能够看懂。此外，还要确保能够根据关键词或其他搜索方法检索任何文件。记住，没有恰当的激励措施和专门的资源，知识管理系统将变成“垃圾”。 实施指南 麦肯锡的知识管理，远远超越了高级数据库和知识编码战略，你也应做到。麦肯锡的企业文化，是围绕知识共享发展起来的。例如，公司里有一条不成文的规定，所有员工都必须在24小时内对其他同事的电话进行回复。本文两名作者在很早的一个项目中就学会了这点，当时，我们曾向多名专家请教，是他们为我们引导正确方向，避免我们在搜索信息上浪费时间。 通过讨论来传递知识，是麦肯锡知识管理的又一重要内容。公司采取了知识共享的激励措施。例如对咨询顾问的绩效考评，就要考察本人对他人的支持和培养。麦肯锡定期举行“实践竞赛”。竞赛中，各级别的咨询顾问临时组成团队，共同总结某个商业问题的心得，通常是他们近期完成的某项工作所涉及的领域。在这项特别的活动中，麦肯锡投入大量经费，又颁奖，又刊发业务通信，为参赛人员批假，且全额报销外地参赛费用。在当地参赛的团队，还能根据其观点的价值及对公司知识的贡献，赴澳大利亚或夏威夷等地度假。 在建立知识管理文化时，整个组织都必须参与进来，局部的努力是不够的。这意味着，必须得到最高层的支持和持之以恒的执行。对小公司来说，这一点可能更易做到，但对于像埃森哲（前身为安达信咨询公司）这样的大型公司来说，这一点也同样重要，正如公司合伙人之一杰夫·萨卡古茨所言： 在这里，公司的反应能力总是给我留下深刻的印象。我发现，大伙的反应速度甚至比麦肯锡还要快。秘诀在于，这种反应能力必须来自董事会，并且是一致的快速反应。这可以与联邦快递相媲美。在联邦快递，90%按时抵达不值一提，而98%才是积极的突破。 这种反应速度也许难以实现，不过，它所产生的效果却值得去努力。 练 习 检查知识管理情况。利用图3-1所示知识管理框架图，分析你所在公司在文化、基础设施及技术方面的表现。例如，公司是否具备浓厚的知识管理文化？这种文化是否得到恰当的理解并得到最高管理层的支持？是否具有促进利用知识和加强员工积极交流的激励措施？用1~5分（最坏到最好）来评定每一项的表现，然后努力找出改进机会。 给最重要的知识管理人员写一份备忘录。这项练习的第一步，是确定知识管理的负责人。可能是首席知识执行官（CKO）、首席执行官（CEO）、IT主管，也可能是人力资源主管。一旦确定，就撰写一份简要备忘录，索要与上述练习中提及的问题相关的信息。在得到回应后，才进行评价，提出建议。每个组织都有知识管理的需求，而组织中的每一个人都应该懂得知识管理，不过，这需要时日（有些情况下还需要敏锐的感觉）。 结论 现在，你已了解了奇妙而广阔的数据收集天地。本章的目标，就是帮助你借助数据收集来实现增值。很多组织耗费了太多的精力来收集错误的数据，太多的决策缺乏充分的数据支持。通过本章，我们希望你能学会如何更加有效地收集数据，并掌握一些专门的工具。祝你成功！
