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被誉为“硅谷狂人”的乔布斯从来就不按理出牌，裁员也不例外。
2005年8月17日，苹果美国总部钦差亲临中国，发动了一场毫无征兆的人事“地震”：苹果电脑亚太区副总裁何忠强、北亚太区渠道总监赵方、中国区总经理李滨、中国区渠道总监张辉、中国区财务总监以及华东、华南及西南三区域总经理等数十名高管被“一锅端”。苹果香港的资深经理康志勇出任苹果中国总经理。
这是苹果中国一年之内三易主帅、四易渠道。财务注水、渠道混乱、派系纷争等诸多问题一并浮出水面，苹果在中国由南橘北枳的水土不服已经变本加厉到腐朽变质。
和熟稔内地“潜规则”的赵方、李滨相比，康志勇显得更富有“美国苹果味”，乔布斯将进一步加强对中国市场的控制力度。
事实上，乔布斯从来就没有正视过中国市场，仅仅1%的市场贡献率对苹果而言显得如此微不足道。这是苹果之于中国的症结关键所在。可以这样认为，如果乔布斯不将其“美国思维”在中国重新定位，并审视中国市场之于苹果的重要性，一切看似痛下杀招的举措都将是“治标不治本”的徒劳。
“工程师文化”与“销售员文化”
乔布斯对苹果长达十年的蛰伏有一个重要的判断：“苹果曾在图形界面上占据垄断地位10年，这一垄断是如何失去的？最初，许多优秀的产品型人才开发出许多优秀的产品，于是公司取得了垄断，但当你在这一领域成为领先者，怎么做到更好？这时另一群人——销售员们——开始主导了演出。垄断由此被慢慢瓦解，最好的研发者们因为意见无法被倾听，纷纷离开，公司也就进入了困难阶段。”
乔布斯所说的“销售员们”的原型就是曾将其逼下宝座的斯库利——一位以销售见长的前苹果CEO。从本质来说，乔布斯对“销售员们”是心存疑虑的。在苹果的美国总部，核心任务是研发，其组织结构也是自由松散和高成本的，这使得苹果员工的个体优势得以充分发挥，从而也完成了对苹果文化的重塑。
易观国际总裁于扬评价苹果的东山再起，“苹果卖的是文化。”但对于销售收入贡献率仅仅1%的中国市场，乔布斯更急于“卖产品”。
长久以来，苹果在中国的市场占有率仅在0.4%—0.5%之间。面对如此糟糕的成绩，乔布斯对苹果中国给予了充分的“理解”：“打下了很好的基础，但没有达到预期值。”2003年，原微软中国有限公司华南区总经理赵方加盟苹果中国，担任苹果中国总经理，成为苹果中国重要转折点。
赵方走马上任时表示：“乔布斯非常重视中国市场。找我来苹果，就是一个很明显的动作，就是要寻找一个非常本地化的熟悉本地市场的职业经理人。”众所周知，赵方曾是原微软中国CEO唐骏的左右手，以销售见长，赵方加盟苹果的首要任务是完成对渠道的改建。
“苹果中国公司更像是一个渠道通道。”知行健公司首席顾问孙树杰表示。
乔布斯对赵方寄予厚望，但赵方也为苹果在中国埋下了定时炸弹。《中国经营报》撰文指出，苹果文化是松散的工程师文化，苹果中国却是要强调团体的“销售员”文化，苹果中国如果照搬美国总部的企业文化，势必造成冲突。
易观国际分析师江崇王认为，苹果中国应该在保证企业文化原则的条件下，形成区域的“亚文化”。事实上，乔布斯并没有考虑过要建立具有“亚文化”的管理团队，并没有像麦当劳和肯德基那样形成区域“亚文化”，这就直接导致了IPOD用美式思维与中国消费者生硬的沟通。，IPOD原版的美国文化强行移植中国，消费者不买账是情理之中。
“为了取得乔布斯的欢心，苹果中国的高层向来都会提交一份令人疯狂的计划书。”一位苹果公司员工如是说：“但往往做不到。”
一位前苹果中国的中层肯定的告诉《经济》记者，“财务上肯定有虚报数字。甚至连IPOD的增长数字都是虚的。”比如一个季度的销售任务是5000万美元，到季度末只完成了2000万美元，为了给美国总部交差，苹果中国就给各个产品的总代压货，总代再向分代压货，这样财务总监作报表时，就可以将总代理手上的压货也计入销量报给总部了。
每个季度末，公司拼命向总代理压货，而进入下个季度，总代理把压货处理完之前不会考虑进新货，所以只好降价或者促销，因为总代理在单个产品上的利润都是固定的，所以苹果只有牺牲自己的利润给总代理补偿降价带来的损失。以前苹果在中国一年的销售额只有几千万美元时，问题并不明显，总代们可以消化一定的压货。现在总部给中国的销售任务已经2亿美元了，总代们毕竟消化能力有限，矛盾开始激化。苹果代理商甚至还披露：“苹果华南区经理和大客户经理之前曾表示，可以将我们进的货算入大客户销售的量中去，这样我们公司可以节约40万元左右的成本，但他们要25万元现金，并说这是由中国区以下若干人分的。和苹果做生意，这样的事情会不断生。”
