爱华网在过去的41年里，无论仕途还是商途，对王文京而言都只是一片坦途。
只是这次，内敛沉稳的他还会继续成功吗？
41岁的用友创始人王文京性格温和，很少发脾气，认识他的人无一不持此观点。
与此同时，他却比同龄的经理人都更显老道，丝毫不似一个身家过亿的青年人。
有人说，这和他15岁上大学，19岁进国家机关，24岁创业，37岁成为亿万富翁的经历有很大关系。
也有人说，是因为他的性格天生老练沉稳，精于筹谋。
不管怎样，我们都无法判断面前的这个王文京究竟是踏实稳重，还是城府极深。在我们面前，他礼貌周到，内敛深沉，滴水不漏。
狼文化
短短一个小时的接触，就能令王文京的个人风格一览无遗。在我们的采访中，他始终面带微笑，很难从他的表情中看出他在想什么；语言温和，绝不会让任何人感到冒犯；对于敏感问题不回避，却都能给出最简短、最无懈可击的答案，让我们找不出任何可以“遐想”的蛛丝马迹。他的温和，也许更多地可以理解为不动声色。
王文京自己也承认，很少和别人产生争执或者冲突。也许正是因为如此，在某媒体评选出的中国企业最具影响力的25人中，王文京的美誉度指标排名高居第二位。
但是，如果只看到王文京温和的一面，那就错了。高调加入用友、后又高调离开的前任CEO何经华曾经这么评价王文京：“王总在谈任何事情的时候，都是面带微笑，从来不用比较激烈的言词，非常温和。可是从我对他观察来看，他是非常firm(坚定、强硬)的一个人。”
“商业行为表现出来的风格和你个人的风格不一定是完全一回事。”王文京也对我们这样说。他最欣赏的是19世纪末20世纪初美国的那一批具有创业精神的企业家，他们用自己的热情、野心和冒险改变了整个商业世界。尽管并不明说，但是在这样的对照者身上，他的野心彰显无遗。
2005年，看完了风行一时的《狼图腾》后，王文京开始在用友上下推行“狼文化”。他对狼文化核心精神的总结是：“一个是团队作战，另外一个是进攻性。”
他解释说，进攻性，指的并不是表现在外在的侵略性，更多地应该表现在关键的公司战略方面。比如说，用友过去7年间花费巨额资金，用于研发面向高端客户复杂应用的企业资源管理(ERP)软件，这就是王文京进行的一次巨大冒险。在用友看来，如果想成为ERP产业的领导者，没有拿得出手的高端产品，就永远难以和SAP、甲骨文等国际巨头相抗衡。
要知道，在这7年时间里，几乎同时起步的中低端应用产品早已在市场上开花结果，并为公司挣到可观利润。而与此同时，高端产品仍旧持续亏损，并每年吞噬掉用友巨额研发经费。据用友内部公开资料，截止到2003年，公司高端ERP产品NC系列，累计投资在亿元以上，这一数额几乎是用友过去几年净利润的总和。
但是王文京仍然坚持认为，“不入虎穴，焉得虎子”。也许，王文京在用友内部倡导狼文化，并不像我们想象的那样，是因为他本人缺少进攻性，反而是他希望为自己的冒险精神找到一个出口。
最后赢家 商业社会中的王文京和用友能够走到今天，单靠性格温和，或者时机正确甚至运气好，都是不足以解释的。事实上，从18年前开始，王文京成功迈下的每一步，似乎都走在自己的计算之中。
1988年，北京中关村新技术开发区宣告成立，知识分子下海创业成了政府公开的号召，月工资130元的王文京开始到中关村电子一条街转悠，并决定辞职。然而，此时的王文京已在国家机关事务管理局工作5年，是一个仕途光明的年轻人，被选为先进工作者，在全局干部大会上做先进事迹报告。
当年12月16日，在过完24岁生日的第二天，辞去公职的王文京和同事苏启强一道，在海淀南路挂起了一块写着“用友财务软件服务社”的小牌子。因为，“整条街都是卖电脑硬件的，没有看到一家做软件，从工作接触中，我知道财务软件未来的市场有多大，所以就决定干这个!”
和当时如雨后春笋般涌现的众多企业不同的是，小小的服务社创办之初就有投资协议，明确规定了股东各自股份数量以及准确的比例。王文京自己回忆道：“1988年创业，我们可以挂靠国营企业，可以搞民办集体，但我们选择了最低的一种企业形式——个体工商户，并不是个体工商户的形式有多好，关键是这种形式产权是明晰的。做企业，一定要按一个明确的产权制度来做，否则大了以后一定会出问题。”
相对于柳传志所在的联想，及中关村当年很多陷入体制之争的同行，身份简单的用友一开始就摆脱了股权纷争的烦恼。这也给日后的王文京带来了巨大的财富。
若说王文京善于谋略，善于把握大局，许多人会举出后来的何经华事件作为明证。
2002年，中国软件业最大的新闻之一，就是用友以年薪500万元人民币的国内第一高价，请来职业经理人何经华担任CEO。他的任务是，带领用友从财务软件公司向管理软件公司转型。
何经华加盟半年后，就提出了对用友的全面改革方案。当时某业内知名媒体曾经这样评价：“转型是用友的必然之选，这是一场硬仗，用友必定要付出变革的代价。用友的转型能不能快速彻底地成功，取决于何经华的‘空降’能不能成功。何经华的‘空降’能不能成功，却是对王文京企业家精神的最大考验。”
言外之意是，用友转型若要成功，一定要让何经华站稳脚跟；何经华若是站不稳，则最大可能是因为王文京的“企业家精神”经不起考验。
然而，结果出乎所有人的意料：2004年11月，何经华与用友和平分手，“微笑道别”；王文京重出江湖，重揽大局，担任用友总裁兼董事长；用友向管理软件公司的转型基本成功，开始以ERP国内第一品牌的形象出现。
让所有的人都满意——至少表面上满意——并使自己成为最终的赢家，这可算是王文京的特长。十多年来，一贯如此。更让许多人羡慕的是，在掌握了对用友的控制权之外，王文京也是为数不多的将自己的个人财富落实为真金白银的企业家。
2001年5月，第一天上市的用友软件创造了股票市场的奇迹：用友软件是首家采用核准制发行并上市的股票，发行价最高的股票，沪市股价拆细以来的第一只百元股，新股上市首日开盘价最高。外界推算，间接持有总股本55.2%的王文京，以第一日收盘价92元计，其个人身价达到了惊人的50.784亿元。4年间，虽然用友的股份从92元跌到了十几元，但通过备受争议的4次分红，王文京获利约1.1亿元，成为货真价实的亿万富翁。
观察人士甚至指出，王文京似乎非常有远见地料定了中国迟早要解决股权分置的历史沉疴。而高分红，就是他早已为此做出的精心安排。
新政
何经华离职后半个月，在兰州到嘉峪关的火车上，王文京写下了用友公司接下来十年的任务书——“投身中国ERP普及事业”；一个月后，王文京及用友管理层齐集于北京市郊九华山庄，制定新政计划；3个月后，王文京抛出“ERP普及”、“国际化”以及“规模化”三大计划，其中普及ERP在当时被称为王文京新政“第一枪”。
2005年3月，用友甚至在上海组织了一个千家用户签约大会，虽然说“千家”有夸大之嫌，但一次性找来几十家企业一起签约，在国内管理软件公司中还是第一次。同时，王文京还大规模开展ERP的社会培训教育活动，出版一批ERP的普及读物。到去年为止，用友已经和100多家大专院校建立了ERP实验室，而另外200家高校亦已列入筹建计划之中。
许多人认为，所谓普及ERP，只是用友希望通过薄利多销抢占低端市场的一个噱头，是王文京无法与甲骨文等跨国巨头竞争，不得已而为之的选择。但熟悉王文京的人也相信，能让他如此大张旗鼓的事情，一定不会那么简单。王文京也在试图让人们相信，他所说的普及ERP，不是宣传手法，是来真的。在对他的采访中，他花掉了三分之一的时间来滔滔不绝地谈这个话题。
ERP究竟在多大层面上具备足够改变商业社会的力量？它是不是所有企业都需要的东西？现在管理学家们仍在争论不已，但是王文京已经有了结论：ERP对任何一家工厂或公司来说都应该成为标准配置，“就像装一部电话、装一部传真机这么简单。”王文京说。
虽然这样的表述不足以令所有人信服，但至少在一点上，王文京是难以被反驳的。“ERP不能成为少数企业用得起的贵族消费，这样这个市场就永远做不大，也永远不能完全体现出它的商业价值和社会价值。”王文京这样形容他的目标，“ERP在中国的今天，必须要完成这样的变革。”
因此，王文京认为自己应该学习的是制造业的发展模式，他说未来ERP市场的制胜关键是“实现大规模交付”。这个模式的榜样，就是亨利·福特和他的T型车。在他看来，首先福特T型车从设计上就是一个大众车，价格便宜，结实耐用，此外，T型车成功的另一个关键是创造了流水线模式，流水线提高了生产效率，降低了成本，解决了规模交付问题。
王文京想要人人都能用得起ERP，这是不是产业的远景尚无定论，但无论如何，这是一个了不起的雄心。当然，这样的普及也是有利于用友的。如果用友真的最终达到了普及ERP的目标，就可以告别和众多竞争者抢客户、争项目的直接对抗，而以新趋势的领导者身份出现在行业市场。
在王文京的规划中，用友作为目前国内最大的ERP系统的提供商，其产业规模和经营规模可以因此得到一个迅速的提高。因此，在他看来，普及ERP是一个可以上升到任何高度也不过分的大事，它将直接关系到未来用友是否能够跻身于国际一流管理软件企业的成败。
至于困难，王文京说，这不会比他1988年创业的时候更困难。
“创业，不是创完了就完了。要想真正地做出点什么事情，就要一直不断地投入，从这个角度来说，用友转型也是创业，普及ERP也是创业。”他这样评价自己目前正在做的事情。
〉〉创业思考题：
制作业的发展模式何时适用？
在发展ERP软件业务的时候，王文京认为自己应该学习制造业的发展模式，大规模生产、降低成本，然后实现ERP应用的普及化，因为未来ERP市场的制胜关键是“实现大规模交付”。
模仿制造业的发展模式，能否奏效，关键取决于两点：
一是所处的产业正处于上升阶段，也就是说，产品在市场尚未普及。
只要产业不是建立在稀缺资源上，这时制造业所强调的大规模生产，将导致产业整体成本大幅下降，产品的普及度也将大幅提升。而在普及潮中占据最大市场份额的企业，显然就是最大的受益者。福特汽车当年的成功故事告诉我们的正正就是这点。
但如果产业已经呈现完全成熟状态，制作业的发展模式不见得就是可取的。
从电视机到PC，众多行业已经或正在发生的事情似乎告诉我们，制造业传统的，一味强调大规模成本效应的做法，恰恰是导致企业走向衰老的一个重要原因。
显然，从时机来看，王文京在用友或者ERP产业所处的这个阶段，选择这样仿效制造业的发展模式，是没有错的。
在决定是否选择模仿制作业发展模式时，我们应该考虑的，还有所处产业的特殊性。
显然，奢侈品牌不适合模仿这种模式；建立于稀缺资源上的，无法降低成本的行业不适合这种模式……那么，软件产业又是否合适？
软件产业最关键的，是人力的智慧结晶，而这种人力的智慧，是否一种稀缺或者贵价资源，在不同市场、地区甚至不同的企业眼中都有着不同的定义。显然，在王文京眼中，处于劳力成本低廉的中国，用友也有将ERP当成制造业那样经营的条件。
像制造业那样经营软件，意味着这样的软件也必然是模块化，标准化的产物。或许，在对ERP软件要求不高的中小型市场，这种标准化的软件产品还是可以适用。但在对个性化要求更高的高端市场呢？显然，那种用制造业方式生产出来的标准化ERP产品，是没有太大的市场。
