爱华网对话背景 在我国实施“走出去”战略的过程中，既有政府推动，也有企业的艰苦探索；既有成功的案例，也有失败的教训。在2005“走出去——中国的全球整合”圆桌论坛上，新加坡国际企业发展局局长李奕贤说，有咨询公司曾对729家企业作过一个调查，发现“走出去”的企业在5年后只有1／6还能继续盈利。慕尼黑的企业顾问恩格尔贝特·博斯说：“中国人犯的错误和德国人20年前在中国犯的错误一样。他们有时会选择错误的投资地点，错误的法律形式，错误的产品和错误的合作伙伴。”由于经验缺乏，中国企业正面临着前所未有的海外生存考验。 因此，“走出去”所需要的，绝不仅仅只是勇气和胆略，更重要的是理性和谨慎。
如何同时具备勇气、胆略、理性、谨慎？格力电器“走出去”的实践有其独到之处。早在1999年，格力电器就努力开拓海外市场，不但把格力的专卖店推向海外，而且在南美洲的巴西投资建设生产基地，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万元，成为中国企业“走出去”并实现赢利的典范。
盛夏时节，围绕格力电器“走出去”后的成败得失及中国企业“走出去”问题，在美丽的珠海海滨，记者与被誉为“铿锵玫瑰”的格力电器总裁董明珠进行了一场对话。
中国制造业应该更多地“走出去”
记者：据商务部国外经济合作司统计，截至2004年底，中国累计设立境外非金融类企业8300家。您如何看待经济全球化浪潮中中国企业的作为？
董明珠：从数据看，中国企业“走出去”已经迈出了相当大的步伐。但中国企业要想在世界上真正占有一席之地，还应壮大中国人自己的世界名牌。 格力电器从事的是制造业，要“走出去”，除了建立营销网络，更重要的是建立自己的制造基地。我们本着“先有市场后有工厂”的战略，在巴西建立了自己的生产基地。这种模式的优点是产品容易获得所在国消费者的信任和欢迎，增加市场占有率，同时打响中国品牌，我们从融资开始到现在，经过五到六年的时间，直到去年这个厂才真正实现了赢利。 从商务部公布的有关数据看，中国的制造业对外投资占总投资的比例仍然不高，远低于采矿业和商务服务业。 全球空调市场一年的总容量大概是6000万台，而我国的空调企业的总产能就达到了6000万台，而中国国内市场的容量仅4000万台。众所周知，国内外的空调企业，为了占领中国这4000万台的市场，竞争空前激烈，价格战此起彼伏，毛利率逐步走低。 狭路相逢，我们既要争国内市场的份额，又争那2000万海外市场的份额。但是，国际市场的原有秩序是不那么容易打破的。要破解这一难题，“走出去”深入海外目标市场直接产销，是一条可行的路子。海外并购有陷阱
记者：格力电器每年一个台阶，从三年前的销售额70个亿到2003年的100个亿，再到2004年的138个亿，在空调业独占鳌头。请问格力的总销售额里国外市场占多大份额？格力电器“走出去”的基本情况和经验怎样？
董明珠：在格力电器已达到的销售总额中，来自国外市场占接近20%。2003年我们与全球空调销量冠军打了个平手，去年在销售额上已经超过了这家企业。这家企业在全球有十几个工厂，而且很多是代工工厂。目前我们在海外只有巴西一个厂，但我们在巴西已经站稳脚跟了，而且能够依靠其自身的力量发展。
我国近万家企业走了出去，关键的不是中国人在国外有了脸面，而是企业走出去后能否存活，能否走得稳健，能否真正参与国际化竞争。我认为，在海外市场采用并购的方式很容易陷入陷阱。因为我们对海外并购法律制度的往往不是真的熟悉，加上中外文化环境客观存在的差异，很容易出现闪失。即使并购本身是成功的，但在实际经营时，也往往将面临企业文化的不同带来的冲突，进而出现巨大的甚至是不可承受的整合成本。也正因为这样，我们宁愿自己投资新建生产基地，也不随便去并购国外的企业。 印度、土耳其等不少国家都希望我们在那里建厂或者并购他们的企业，可即使他们有现成的厂房，有很好的条件，我们仍然不去，因为我们认为有我们无法控制住的风险。我们“走出去”建厂，首先在当地要有市场。这样做一是容易借已有的市场生存，二是人们已认可了格力这个品牌，走出去的成本和风险也就相应降了下来。我们在印度现在就做得非常好，去年格力电器与惠尔浦(印度)公司签署了空调出口协议，4万台空调正式进入印度市场，这是中国空调企业至今出口印度的最大一笔订单。同时，我们在印度与当地商家合作，开设格力专卖店，销售自己品牌的产品。我们的家电企业要避免在国外打败仗，就得对当地的消费文化理解透彻，而理解透彻的方式之一，就是先借船下海，最后争取在潜力巨大的这一市场中做到“当地设计、当地生产、当地销售”，实现产品的本地化。自主知识产权创新是“走出去”的基石
记者：怎样才能实现从“中国制造”到“全球制造”，关键的转折点是什么？
董明珠：就格力电器这几年的实践看，实现从“中国制造”到“全球制造”，关键的转折点无疑是自主知识产权的创新能力问题。原材料的供应、零部件的采购、产品的营销并不是“全球制造”的核心，核心竞争力应该像可口可乐一样，拿着一个配方就可以在世界任何一个地方组织生产。 实现从“中国制造”到“全球制造”，必然会有一个产品的技术含量和研发能力强不强的问题。在这个关键的问题上就会延伸出一个产品同质化的问题。早在两年前，国内空调行业就炒作“同质化”，实际上，完全意义上的同质化是不可能的，我认为，不同的企业生产的产品一定不相同，比如新产品研发，每年我们新产品投放市场达到几十上百款，而且每个新产品都是精品，我们认为要做就要做得最好。 在花大力气创新自己知识产权的同时，另一方面，也要学会充分利用知识产权的游戏规则保护自己，要学会如何在知识产权创新的游戏中取胜。在这方面，格力电器也要步步为营，认真予以探索。防范资金风险须建立阳光程序和问责制度
记者：“世界经济论坛”公布的国际竞争力评价报告中，中国微观经济竞争力始终属于排序最后的２０％之列，这与实施“走出去”战略的我国大型企业普遍存在的所有权缺位和越位的问题紧密相关。您认为我国企业要“走出去”，应作哪些根本性的准备。
董明珠：注意这个问题当然是对的。的确，在我国的大型国有企业存在着所有权缺位和越位的问题，存在产权弱激励和软约束问题，而这也使企业出现了难以建立有效的公司治理结构的难题，不少公司的股东会、董事会形同虚设，控股股东掏空上市公司之类的现象时有发生。 现在，国有企业出去投资，其实并不是太困难，也没有听说过有资金难出去的问题，只要说出去办厂，国家是支持的。但如果公司内部监管不到位，就很容易出现“山高皇帝远”的情况，很多企业用国有资产去投资，结果出去了的钱富了派出去的人，出去的企业垮了，可出去了的人都发了。他们中有不少人拿了外国的绿卡，然后说句经营失误就算了，也没有人深究。 我认为，应该考虑如何控制“走出去”给我们国家带来的国有资产流失的问题。 在现有条件下，关键是公司内部要建立阳光程序和问责制度，在这一点上，格力电器就是这样做的。我们对每天所有的账号、所有的来款项目、出货项目都是采取一定要控制住的态度，这点对国内、国外的政策是一样的，国内是款到账我们才发货，国外是信用证到了我们才发货。我们也经常检讨别人的问题来提高我们的风险意识，提高我们的抗风险能力。重点是我们加强了对经营风险这一块的控制。所以到现在为止，我们在经营方面还是非常安全的。 在我看来，“走出去”，用什么样的人才，建立怎样的监督机制十分关键。我们对派往巴西的领导人选相当谨慎，对其在外工作情况时时监控、调整，所以我们在巴西的家产守得很好。现在信息化高度发达，要建立并实施这些制度也不是办不到的事情。政府与企业应建立新的协调配合关系
记者：有人形容国有企业“走出去”是“戴着镣铐跳舞”，您对此怎么看？您认为国有企业“走出去”面临哪些困难、障碍和阻力？
董明珠：“戴着镣铐跳舞”一般是指政府对国有企业的束缚太多，国有企业出去办企业的时候，你只能赢不能输。而我理解的“戴着镣铐跳舞”，是指政府为了让更多的企业尽快“走出去”，出台了不少政策，而有些政策表现得有些拔苗助长，甚至于反而成了不少国有企业的包袱。从这个意义上来说，这是政府好心办了一些并不十分有效的事，因为走出去的主体，毕竟是我们企业自身，而不是政府。政府对如何与企业建立新的协调配合关系关注得还不够。 比如国家对出口产品的退税政策，我认为不一定好。虽然国家从宏观角度希望多出口而退税，但这会把我们的资源消耗完。我主张国家对我们空调企业生产的外销产品不退税，作为企业，多交税是一种光荣的义务，格力电器现在每年交给国家的税就超过6亿元。我们应该大量交税给国家，国家才有财力去投入到科技创新上。 此外，国有企业“走出去”，感觉是在“戴着镣铐跳舞”，是对政府实行的企业对外投资核准制有看法，主要是管理多头，政出多门，甚至于因为程序繁琐容易贻误商机，后续的境外投资联合年检和综合绩效评价等又让企业不胜其烦。我知道有不少企业是根本没申报，通过其它途径将资金转移出去。因此，改善国家对企业的支持方式，以及与企业的联合和协调行动必不可少。 我赞成这样一种观点：无论是国有企业，还是民营企业，都是应享有同等国民待遇，这些企业，无论在国内还是国外开展生产经营活动，都是企业发展战略的具体表现，企业对自己的所有经济行为负有全责，也只有自发性的经济行为才是企业科学决策后的理性选择。 当然，我并不反对审批制，因为政府的审批往往牵涉到一个通盘考虑的产业政策的问题，但这种审批应该更多地是服务，一方面政府部门应通过监管境内企业的资信和资质来间接监督境外投资企业，使其权责明确；另一方面政府应该为企业提供更多对外投资的相关信息。沉着应对国际市场贸易壁垒
记者：目前全世界大部分的市场都被跨国公司瓜分完毕，作为与对手差距巨大的新面孔，中国“走出去”企业应如何应对国外竞争对手的反扑和挤压？
董明珠：从整个国际市场上看，反倾销是国外对手常用的反扑和挤压的手段。下一阶段要注意的就是欧盟环保令、废旧家电回收费、特保措施、SA800商品生产社会标准等种种壁垒。去年以来，针对中国“走出去”的空调企业，先后发生了两起比较大的“反倾销事件”，一件是特立尼达和多巴哥认定国内的７家企业向它们倾销空调，被判平均高达141%的反倾销税；另一件就是在中国的某外资空调企业遭遇美国反倾销调查的事件。
据有关机构统计，从2000年到2003冷冻年度，中国空调的出口量从366万台飙升到1480万台，但出口均价却大幅下跌。 出口均价下跌与规模扩大、成本减少是有关系的，但最根本的因素仍然是业内以互打价格战展开的恶性竞争。国内厂家欲通过价格拉动市场的行为是错误的。从长远发展来看，没有利润支撑下的空调厂家，是无法长远发展的。国内空调企必须要在产品质量、工艺、稳定性、功能等方面下功夫，通过这些实实在在的工作来推动中国空调产品在国际市场上树立良好的口碑。 当然，既便如此，中国空调仍然难以摆脱在国际市场上受挤压的局面，因此，中国企业必须学会沉着应对。首先要保持信息的灵通。其实很多贸易磨擦到来的时候，都有些迹象。如果有预测，那么我们行业就应该立即一致行动，将反倾销应诉以及其它壁垒的整个链条上的每个环节提前发动起来。
对当地法律要有敬畏之心
记者：有人说，“走出去”的中国企业在海外面临很多风险，有政治风险、商业风险、文化风险、法律风险。您怎么看？“走出去”的企业容易陷入哪些“陷阱”？
董明珠：我们到巴西投资设厂，前期有一个不短的磨合期，既要适应他们的国情，又要懂得他们的法律法规。 中国企业“走出去”后，面临了反倾销大棒、贸易壁垒、专利诉讼，同时还有兄弟阋墙，其中，国内企业“走出去”，很容易碰到的就是法律风险。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在8小时之内不干这活，可以干别的活。但在巴西却不允许，今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当你叫他把地扫扫，那就侵犯他的权益，他会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。但格力电器在遵守当地法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。 因此，“走出去”了应该建立起规范的公司治理结构，强化信息披露意识，应该坚持高质量、高标准原则，严格按照所在国的市场规则行事，不存侥幸心理，对当地法律要有敬畏之心。只有这样，才不会被当地的某些人钻了空子。当然，在这一点上，最关键的是公司管理层要建立好一系列制度，这包括对公司管理层本身的监控。专一才能卓越
记者：格力电器已成为珠三角企业“走出去”的成功范例，格力的目标是追求世界第一，请问您们离这个目标还有多远？格力电器怎样成为一个世界性的品牌，成为一个世界著名的跨国公司？
董明珠：格力的目标是追求世界第一，如果仅从产销空调的总量看，格力电器已经实现了这个目标，因为格力电器的空调产销量在去年就已超过了原先居于首位的某品牌。但是，我们知道，格力电器仍然离真正的世界第一还有差距，这种差距不在规模，不在技术，也不在产销总量，而在于企业的综合素质和资金实力、国际市场区域占有率等诸多方面。 那么，怎么使格力电器成为一个世界性的品牌，成为一个世界著名的跨国公司？我对这个问题的答案只有两个字：“简单”，在无论是海外还是国内的市场上，可以说在整个经营上，我对格力电器只奉行两个字：“简单”。 目标“简单”——“好空调，格力造”，“打造百年企业，创立国际品牌”；管理“简单”－－机构扁平化，任何员工都能通过电子邮箱与我对话，无论海内外的市场变化情况都有电子报表在我的电脑上；宣传“简单”——不搞炒作，频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调，格力造”；营销“简单”——厂商分工，不再有业务员，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，追求稳扎稳打拓展市场，降低渠道成本，实现共存共荣；服务“简单”，首先是质量要求好，做到8年不维修，其次是所有配件编码，再者所有电子控制部件通用，消费者、生产者、经销者、维修人员都不必为售后服务费心费力。 当然，“简单”本身并不“简单”，因为要全方位实现“简单”二字，首先取决于企业经营者对宏观与微观两个市场有充分把握，对社会心理和管理精髓有充分理解，只有这样，四两才能拨动千斤，才能在刀光剑影、风云跌宕中游刃有余。 企业最可怕的挑战就是出现“停滞点”。很多曾经成功的企业逐渐丧失了领导地位，而一些创新型企业，则颠覆了原有的行业霸主并取而代之。正因如此，在我奉行的这五个“简单”中，我认为第一个“目标简单”是最根本的，这里面浸润的是“心无旁骛”和“精益求精”的工业精神。 在长三角、在珠三角，甚至于在我们的空调行业，都出现了与自身行业无实质关联的品牌扩张。我特别希望我们的国企更多地专心于自己的行业，因为国家将一个企业交给你管理，是希望你做大做强的，而不是希望你什么都想做，结果什么都不好。格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，我想这不是思想解不解放的问题，也不是经营者视野开不开阔的问题，而是市场本身不要求你全面开花，而是要求你卓越，只有每件产品都是精品、极品，你才能真正取胜。
