爱华网商人与商人的关系
主持人：2003年4月，你火线上任，当时爱立信已在亏损的泥沼中挣扎了近5年，股票价格从最高时的每股170瑞典克朗跌到4克朗。而到了2004年，全年利润已经达到了280亿瑞典克朗，2005年的势头也不错，你是用什么方法迅速扭亏为盈的？
思文凯：2003 年时整个市场的发展都不好，当时市场投资过度，市场容量却缩减了近50％。每个公司都会经历危机，其实这种危机对我们也是一种资产，特别有价值，因为在危机中，所有人都会希望公司采取大措施、大改革，扭转公司的状况。危机当中基本上可以做任何事情，因为所有人都有这样的期望。当时我们做的事情是，一方面降低日常的开支，另一方面实现卓越运营，即从供应链、产品设计到产品实施，整体实现运营的高效化。将毛利从32％提高到了47％。此外我们更加关注客户需求，为他们提供满足其需求的解决方案，并且一直重视对研发的投入、对技术的投资，就是这些使我们公司很快扭亏为盈。
主持人：为此，你们付出了什么代价？在这期间的风险是什么？
思文凯：扭亏期间当然会有一定代价，一方面是金钱上的，一方面是精神上的。因为我们不得不使一些人失去工作，在全球范围内我们裁掉了6万人。按照规定，我们应该付给他们半年的工资，但当时我们非常慷慨，基本上提供的补偿是应付金额的一倍，这为我们赢得了很大的支持。瑞典有一个法律，就是公司最新雇用的职员在裁员时要先走，如果真的按照这个规定，那最后公司里留下的都是老人了，会导致员工年龄构成不合理。但事实上爱立信有45％的员工都出生于上世纪70年代和80年代，非常年轻，公司员工的年龄构成非常好，这也是基于裁员时非常慷慨，得到了老员工支持的缘故。
主持人：你认为过去的爱立信就像一个工程师，电信业过去的销售方式，是由一个工程师把产品卖给另外一个工程师，因为以前运营商在一定程度上也是一个网络运作的工程师，因此彼此对于很多技术的复杂性和送货延迟比较能够理解。但是现在情况发生了变化，它变成一个商人把商品卖给另外一个商人，你怎样解释这种商人与商人的关系？这种关系对于爱立信和你本人来说提出了哪些挑战？
思文凯：两年前加盟爱立信时，我把它看成是一个工程师的公司。然而爱立信需要变得越来越以客户为导向，并且更好地了解用户的需求。我们在拓展思维方式和更新工作方法方面已经做出了许多努力，并且还在不断的改进过程当中。对我们遍布全球的客户而言，我们致力于成为能够积极响应他们需求的长期合作伙伴。为此，在未来的2006年，我们的战略重点是继续加强3G、HSDPA（高速下行分组接入）、GSM的发展，加强核心网络的发展，同时更多地加强服务的工作，加强卓越运营，对我们的顾客提高响应度，以客户为中心。
主持人：这些战略重点在不同区域市场有无侧重？
思文凯：对于不同的市场，我们的战略重点没有显著的不同，当然各个市场会有自己的特点，在欧洲大家对于HSDPA的关注已经非常高，对专业电信服务的关注也非常多，运营商对我们提供的服务也认可，例如我们在意大利就为运营商提供了性价比很高的服务解决方案。在美国，对于HSDPA的关注虽然也很高，但美国对于三重业务的整合，还有网络的融合也非常关注，因为这最早是从美国起源的。在中国，大家更加关注新网络的部署，以及将网络覆盖到乡村地区，这是中国市场的特色，运营商对性价比高、部署速度快的网络解决方案感兴趣。
3G的杀手级应用不会只是一个
主持人：现在3G还未大规模应用，并且遇到很多问题，而现在爱立信大力推广3G，甚至还推出超3G，爱立信这样做有多大的意义？
思文凯：说我们大力推广3G、超3G或者4G，不是十分准确。爱立信只是凭着技术的发展提供了一个概况，不管未来是超3G还是4G，都会是基于现在的3G网络。3G在全球各国都有了长足的发展，在美国也有大规模的WCDMA和HSDPA的部署，现在我们已经不再怀疑3G，因为它已经在全球推向了大众市场。
主持人：但目前3G商用网都没有很好的盈利，也没有出现杀手级应用，有没有想过3G市场会出现的最糟糕的局面，如果真的出现了，爱立信如何应对？
思文凯：每次我被问到什么是3G的杀手级应用时，就不太理解这个问题，因为3G其实就是移动宽带接入。好像并没有人就固定网络的宽带接入问到什么是杀手级应用，这一点很有意思。
带宽是容易让人上瘾的，一旦带宽达到一定程度，相应的应用就会自然出现，而且我认为所谓的杀手级应用不会只是一个，会同时出现很多，有些和工作有关，比如收发邮件，另外一些和个人生活有关，比如游戏。我们大家都会同意移动网络在语音方面比固定网络有优势，所以在中国移动网络的发展比固定网络更好，我可以保证，移动性是人们追求生活品质的非常大的驱动力，所以同样可以保证移动多媒体的应用前景可观。
需要提醒是，人们对于移动数据业务需要多长时间才能够真正发展起来，好像有所低估。但是3G一旦开始应用，你会觉得有完全不同的体验，一旦HSDPA开始应用，能够享受到2M的下行速率，在移动的过程中、户外都可以享受到这种服务，那你的感受将完全不同。不会是跳跃，而是逐渐演变
主持人：你曾经提到，中国市场发展速度非常快，瞬息万变，你认为什么是中国电信市场上最新的诱人蛋糕？
思文凯：爱立信在1892年就已来到中国，具有悠久的历史。现在，我们共同面对的是通信行业发展中非常重要的一步。3G的部署会把崭新的服务带给消费者。对多媒体业务存在着巨大的需求，特别是移动电视、音乐下载、音乐会和体育比赛的现场直播、新闻定制以及其他更多业务。当HSDPA在网络上广泛应用时，用户就可以在他们的手机上获得高速互联网接入服务，这对于消费者和运营商来说都具有特别的吸引力。主持人：你对中国3G牌照以及3G市场规模有一个什么样的预期？
思文凯：我们相信，3G执照明年会发下来。关于3G市场的规模，我们估计初期大约是100亿到120亿美元的市场规模。现在每个月用户的增长量数是百万级，这么快的速度，我们必须在网络上加强发展才行。3G跟2G有很大的区别，要做3G一开始当然要做额外的投资，有初期的资本支出。但几年之后，3G能够给大家带来更多的东西，一旦部署了3G就可能给我们带来新的通信世界，到那个时候又有很多新的机会。这个发展也不会是一个跳跃，而是逐渐演变的。
主持人：去年你就预测中国政府在今年发放3G牌照，但是现在看来今年可能不会发放，你认为原因是什么？
思文凯：中国政府推迟发放牌照一定是有很多要考虑的因素，首先肯定是要看看全球的3G部署情况，在各地的应用状况，另外还有一个重要因素就是中国标准的发展，还有就是未来将会有多少个网络投入使用，这些网络之间的竞争，以及避免重复投资等问题都是需要考虑的。相信经过权衡之后，政府会做出明智的决定。2008年奥运会也快到了，如果那时要为大家提供3G服务的话，我们现在所剩的时间也不是很多了，我估计中国发放3G牌照是在半年后。
新兴市场能顶半边天
主持人：你说中国不只是一个市场，也是一个制造、研发的中心。爱立信如何看待在中国进一步的投资和市场份额之间的关系问题？印度市场未来5年会有多大的投资？
思文凯：作为一家全球公司，我们当然是希望能够在高效的国家里运作，希望达到规模经济效益。但同时，我们也希望能够贴近客户、市场，在好几个方面都希望能够做到最好，不是只突出一面。我们在瑞典也有供应中枢，在中国也有，而在印度的供应是有限的，基本是服务于印度市场，但我们也在部署着非常多的设备，因为印度跟中国一样，也是一个很大的市场，那里的市场份额增加也非常快。而中国有着非常强劲的基础、传统，它有着很强的制造能力，而且制造业的文化、体制都非常强。
主持人：爱立信与中国的竞争对手相比，各自的优劣势是什么？
思文凯：中兴和华为从中国成长，他们的快速发展和中国的大环境分不开。他们现在也在向海外积极拓展，在各个基础领域里都有涉足，随着时间的推移，他们需要把精力集中在自己擅长的领域里，他们的主要强项是在固定网络上。对于提供高性价比解决方案，我们很大的优势就是电信专业服务，解决方案不仅在初期投资节省资金，另外在运营支出方面，通过给运营商提供管理服务解决方案，帮助他们节省投资。运营商内部都会有专门部门负责网络的运营，保证网络的正常运转，使用爱立信解决方案，我们在部署网络后，还要帮他们运营这个网络，我们在这方面的专长，能帮助运营商省去很多力气，运营商可以集中精力发展业务，同时也可以避免他们的重复投资。
主持人：你对华为、中兴在全球低价策略的竞争是什么看法？华为、中兴在欧洲市场的开拓，是否对爱立信产生了威胁？爱立信关闭了CDMA的研发中心，你谈到在TD－SCDMA上不会有大规模的投入，是否意味着爱立信把宝押在了WCDMA 上？
思文凯：中国本身市场很大，人口多，教育也好，有很多优秀人才，这些公司发展非常好是不出意外的。作为电信行业新兴公司，他们一开始采取低价策略，我认为非常正常，如果我们是新手，为了进入市场，也会在价格上采取特殊的策略。但是，随着时间的推移，他们在市场上的定价结构会逐渐清晰。爱立信进行本地采购、本地生产，所以和本土公司不会有很大的不同。目前中国电信公司在欧洲市场刚刚起步，他们会发展得很快，但我想这个市场就是一个竞争性很强的市场，也不会对我们产生巨大的影响，因为我们在这样的市场里已经很长时间了。
至于关闭CDMA研发中心，是因为看到全球范围内对于WCDMA的关注越来越多，我们采取的措施也是应对市场趋势的变化，我们对WCDMA的关注已经很长时间了。
主持人：爱立信对于新兴市场有什么看法？新兴市场对于爱立信的影响和挑战是什么？
思文凯：新兴市场一直对我们很重要，爱立信有一半的销售额来自新兴市场。在新兴市场上的份额经常会比西欧、北美发达市场高。当然，在新兴市场部署、实施一个网络会遇到很多的挑战，这和在欧洲、北美部署一个网络不同。但我相信爱立信在新兴市场网络的部署和实施经验是非常丰富的，远远超过我们的竞争对手，现在新兴市场的发展对于我们全球的业务也是一个极为有力的推动。我相信对于历史较短的厂商，这些挑战会更大，要使一个网络成功运行起来，所需要的不仅仅是设备，还需要在部署上的经验，以及不同环境下互联互通的问题，很多因素在网络投入商用前都要考虑到，而一个经验丰富的厂商在这方面受的影响会比较小。
思文凯，1952年出生于瑞典PORJUS，在瑞典乌普萨拉大学取得商业管理学士学位，在瑞典林雪坪工学院取得理学硕士学位。现任爱立信总裁兼首席执行官。
1977～1985年，在ABB负责项目输出工作；
1986～1994年，在安全锁业公司SECURITAS任职；1990年被任命为SECURITAS集团公司第一执行副总裁；
1994年起在ASSA ABLOY集团公司担任总裁兼首席执行官；
2003年4月8日加盟爱立信，就任爱立信总裁兼首席执行官。
八卦老板你认为最理想的快乐是怎样的？
快乐就是拥有健康的身体、快乐的家庭生活和一份令人激动的工作。
常看书吗？你正在看的什么书是值得向朋友推介的？
我喜欢阅读，当时间允许时，会看很多的书。除与工作有关的评估和报告外，我喜欢阅读人物传记和历史类书籍。目前我正在寻找一部关于中国历史的好书。
你这是第几次来到中国？
已经数不清了。在我任目前职位的前后，我来过中国很多次。
还记得第一次来中国的感觉吗，与现在有何不同？
第一次中国之行令人难忘。之后，中国强劲的发展、令人惊异的创业精神和人们所表现出来的不断进取的士气，都给我留下了深刻印象。中国人民努力获取成功和实现发展的意志是非常强大的。
如果用最简单的词汇描述你的管理优势，这个词应该是什么？
能够将员工团结在一起，让大家认同公司的整体发展战略，朝同一愿景而共同努力。
你最喜欢员工身上的什么品质？
“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”这三个价值观是爱立信文化的基石，引导我们的日常工作。无论是与人相处或是处理工作，我们都以这三种价值观为导向。
主持人的话最该做的是什么
思文凯上任时，爱立信已连续5年亏损。如今，它已经有能力收购英国老牌电信企业马可尼，以弥补自己在固网业务上的不足。
无论你曾经多么强大多么领先，在某一天，阴冷多变的恶劣市场环境下的生存问题已经成为首要问题时，最该做的是什么？
每个企业回答不同，因为面临的问题不同。爱立信当年最迫切的问题是寻找到一位能够挽救危机的CEO，因为柯德川萌生退意。爱立信的董事会找遍了全瑞典，最后看得上的人只有一个思文凯。
思文凯上任时是瑞典第四大富豪，在一个小镇上住着一栋古老的别墅，有着自己的豪华游艇，他是61年来第一位不是爱立信内部培养出来的CEO，在爱立信就任前，他是一家制锁集团的老板，几乎是个电信业的门外汉。
虽然欧洲商业界对爱立信董事会启用思文凯好评有加，但一个“门外汉”能玩转得了庞大的“电信帝国”吗？思文凯是一位管理奇才，在战略制定和流程重组上尤为得心应手。在锁业集团的6年时间里，他让这家公司的股价翻了16倍，并通过45次并购使之成为全球锁业巨头。
思文凯掌权爱立信的消息一宣布，爱立信的股价大涨14％，而他曾经效力的那家公司的股价，则下跌14％。他上任当年，爱立信恢复赢利。
从上任开始，思文凯就对自己的任务再清楚不过，“我在沉痛的经验中知道了一点：对于像爱立信这样一个走过风雨艰难的公司来说，没有比赢利更重要的了。只有利润才能给我们决定自己命运的力量。”思文凯深知对技术的缺乏了解可能是自己的弱点，但爱立信是一家以技术见长的企业，拥有很多技术天才，作为CEO，他的重要责任是要管理这家公司，要在包括财务、人力资源、市场拓展、战略决策等管理企业的各大环节释放自己的优势。
思文凯开启了真正意义上的爱立信大变革。
曾经庞大而又笨拙的爱立信变得轻盈敏锐了许多。裁减员工，出售非核心部门还只是忍受感情上的痛苦，最难的是爱立信要逐步探索全新的业务模式。三五年前或者十年前，爱立信的销售方式是由一个“工程师”将产品卖给另外一个“工程师”，思文凯在其上任之初便从思维方式上给爱立信洗脑，力求将爱立信从一家对技术有着狂热追求的公司蜕变成为一家真正利益至上的商业公司。
如今爱立信已经找回自信。它学会了成为一名挑战者，它抛弃了技术至上的“工程师”文化。抛弃了过去技术型公司对于新技术的盲目乐观与偏执，转而代之以“商人”般的务实。
为爱立信带来变革的同时，思文凯也非常谨慎。“对一个已经很混乱的局面进行改组需要特别小心，”他说，“人们需要平静的工作环境。”这时候，沟通将变得极为重要。思文凯说：“人们了解得越多，他们就越会对事业表现出忠诚。”
“在困难时期，人们都转而关注裁员和季度亏损，很容易忘记推动公司高效运营的根本所在：一家成功的企业有着富有吸引力的工作环境。在这里，大家渴望工作，能够一心扑在工作上，发挥每个人的最大潜力。”
思文凯曾有一个形象的比喻：有些经理是开发能量的，他在你身边你就会觉得受到鼓舞，精力充沛地想要工作；而有些经理是扑灭能量的，他来到你的办公室，你会觉得筋疲力尽，万分紧张。思文凯也确实如他所形容的那样是一位能量的发掘者，而不是汲取者。在他的鼓舞下，爱立信这个曾一度暮气沉沉、骄傲自大的百年老店又开始新一轮的创新，每个员工都目标明确、充满进取心。(李国华，刘燕)
