爱华网2009年，国内垂直B2C集体转型网络沃尔玛，争议之声不绝于耳，本刊2009年第11期刊发了邵国云先生的《广告+低价，死B2C多元化》，引发了不少反响。那么，网络沃尔玛到底是不是一个有价值的商业未来呢？
从专业化起步
中国的网络零售商，如无意外，都将是从专业化起步的。这是受到了客户群体特性和产品特性的双重约束。
比如，客户群体特性决定了京东商城的专业化从计算机类产品开始。
早期中国互联网网民群体相当有限，网络购物的复杂程度要远高于新闻浏览、IM即时通讯、Email、BBS等其他互联网应用，所以早期能够和敢于实践电子商务的，基本都是IT从业人员。他们对电脑外设的需求强烈，自信有一定的识别能力，有很强的电脑操作能力，无论是注册流程、购物流程、包括网上银行电子支付都不在话下。加上早期DIY精神遍布各个高校和IT群体，使计算机类产品成为中国网络零售中最早也是最容易结出果实的产品线。这让京东一开始就站在一个正确的起点上。
而造就了当当和卓越的是图书的特性：完全标准化。书籍是最标准化的产品。除了纸张上面文字和图片内容有区别，从物理上，所有书籍都是相似的。卖书的只要告诉客户书名、作者、出版社信息、印刷年份、价格等信息（最多再加一个封面小图）即可。消费者相信网站销售是正版图书，就无需担心假货、旧货、返修货等问题。所以图书成为电子商务启蒙发展阶段又一大产品群。
在中国互联网的早期阶段，网络零售商过早选择多元化就是选择自杀，因为那时能成功的产品线非常有限，在互联网上卖百货根本卖不出去。
多元化的动力：规模和利润的驱动
随着专业化的深入，几个巨头都面临发展的一个困境：市场规模。
以当当和卓越为例，这两个公司的图书业务加起来占线上图书市场的比例已经超过80%。继续专业化下去，除了客户群体自然增长和客户消费增大之外（这个增长速度完全不能满足互联网公司的发展需求），就只能从竞争对手那里挖客户了。
果不其然，两大巨头开展0元免运费活动，结果却是单笔订单额下降，毛利走低，杀敌一千，自损八百。
卓越和当当早早深耕，经营情况却“苦苦挣扎”。所以卓越早早提出转型，从图书市场向家电、百货、美妆领域延伸。
其效果呢？随着图书在卓越的销售占比下降到50%以下，卓越在和当当竞争中一举甩掉“老二”的帽子，在图书市场份额还是低于当当的情况下，总销售额却一下子走到当当前面，并拉开一定距离。而当当转型的慢，目前图书占比还在70%左右，依旧要面对外界对其“全年盈利”问题的拷问。
利润率是任何一个公司都必须要面对的问题。当当和卓越10年以来价格战的厮杀，对于图书市场的整体拓展功不可没，但对于公司的毛利率却有重大的伤害。
凭借计算机类产品单价相对图书较高的先天优势，京东很早就取代当当，博得独立B2C头牌，但是新蛋、绿森等同类公司在产品定价策略上力争不高于京东的激烈竞争，使京东一直难以提高毛利率。京东已经在部分单件数码产品上赚不到钱，最后要向代理商或者厂家要返点。
因此，京东开始多元化，试图用新晋产品的利润，来补贴数码产品，压制3C数码竞争对手的发展。
所幸的是，京东的客户群体长期面对计算机类产品，单价水平明显高，在多元化途径中，顺风顺水，很快就拓展到家电领域。这一转型，甚至已经隐约开始冲击国美、苏宁这样的线下超级零售巨头。
现在京东一个客户下单金额超过三千、五千非常正常。因为多元化，尤其引入家电产品，京东大幅提高了自己的单件产品毛利率，快速提升了规模，其目标已经从计算机类产品转移到家电。这种转型，让京东确立了自己下一阶段走“线上国美、苏宁”这一战略目标。
而作为多元化最慢的独立B2C巨头Vancl、麦考林来说，目前还未遇到规模压力和利润率压力。专业化的支点依然牢固，是他们还未进入多元化的本质原因。
陈年自己也说了：衣服比图书好赚多了。确实如此，尤其Vancl一开始就走自有品牌之路。这是与京东、当当、卓越、红孩子的最大区别。自有品牌保障了Vancl能够在未来一定阶段内摆脱对手价格战的骚扰。京东销售的是别人的品牌，所以连买特网这样的新手都能在网站上进行“价格举报”——如果买特网价格高于京东，客户可以获得退款等。这就是血淋淋的价格战。
而Vancl却无此忧。同样一件衣服，打上不同的logo，就是不同的价格；同样的鞋子，打上耐克的牌子，售价可以高出10倍；同厂同质产品，仅仅没有商标，就只能成为夜市地摊货。
Vancl一开始就坚持自有品牌，这保障了Vancl的利润率，使Vancl在竞争对手欧莱诺、鲁泰等新兵追赶下，继续保持着高出互联网B2C平均水平的利润率。
Vancl现在的广告成本支出占零售价的30%～40%左右。随着市场的稳定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在广告费用上节约一点，那毛利就足够3C数码和图书眼红了。
正因如此，Vancl多元化非常慎重，轻易不肯涉足低毛利领域的产品。但是笔者是非常怀疑，随着服装市场快速增长，如果Vancl还是以如此速度发展，瓶颈到来是迟早的，也许哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠宝、黄金、白银饰品领域或者美妆领域拓展。这就要看Vancl在服装领域的发展速度了。在线上服装市场未饱和之前，Vancl还有很大的空间可以向前冲刺。
初始选择的领域无法满足网络零售商的扩张，他们就有天然的动机选择多元化。在选择多元化的过程中，产品毛利是核心。
能够稳享自有品牌高利润保障的，轻易不会向其他领域进行多元化扩张。而目前已经多元化的公司，像京东、卓越将继续努力寻求更高毛利的产品线，甚至在某些特殊情况下，推出部分自有品牌的产品（实际上卓越正小规模地进行类似行为的尝试）。
网络零售专业化还是多元化，更多的是网络零售商自身发展压力的结果。像当当这样，后知后觉、转型慢动作慢的，才是真正容易掉队的。
【延伸阅读】
文/李金良
网络沃尔玛的边界
多元化的边界
在网络世界里，像沃尔玛一样包罗万象的商业帝国是否可以实现？
让我们先问几个问题，搞清楚话题的边界，然后我们就知道，多元化在现阶段是不需要过多考虑的虚假命题！
问题一：沃尔玛卖汽车么？
问题二：沃尔玛卖建材么？
问题三：沃尔玛卖宠物么？
答案是否定的。
也就是说，沃尔玛的多元化也是有明确边界的，可以用几类消费关联度较大的商品品类来表示，或者说是一个有共同特征的商品集合：日化产品、平价服装、饮料、家电……这个共同特征是什么？不好用一个词来概括，但你能感觉到，而且非常清晰，这个清晰的边界是：天天平价的生活用品。
实际上，沃尔玛的多元化是遵循图1的四个“度”的，它们决定了沃尔玛的多元化边界。同理，网络零售商的多元化不逾越这个边界，就不会有多元化失败之虞。
对于网商而言，这四个“度”的层次和要求是不一样的。只有所经营的产品类别同时满足这四个要求的时候，多元化才是成功的。而且，这四个度是从下向上呈前提关系的，即下一层次的“度”没有得到满足，则上一层次失去意义。
消费行为关联度
在沃尔玛，啤酒和尿不湿这两种看似无关的产品在消费行为上有关联度，因为男同志在买啤酒的同时往往会顺手给自己的孩子拿几包尿不湿，沃尔玛把这两类产品列为相互紧密关联的产品，从而彼此促进销量。
网络零售在这点上与沃尔玛没有什么区别，比如小家电和日用日化产品，家电和电子产品，都有一定的关联度。因此，从数码产品向小家电过渡，从小家电向日用日化产品过渡，这个都没有问题。
眼球关注关联度
谁能吸引消费者眼球，谁就能获得可能的订单。延伸一步：“谁能在消费者关注基础上令其关注更多相关的事物，谁就能实现不同品类的购买。”这实际上是消费者思维习惯和联想习惯的问题。
比如，消费者买数码相机，可能顺带会看看数码相机套；从数码相机套可能会想到品牌箱包，再想到女朋友的化妆袋——润肤露——内衣——长毛绒玩具——车里的内饰——即将要买的新车应该如何迎合女友的口味……
这种联想规则在实体店面中基本没戏，而在网络购买行为中则很容易用鼠标实现。因此，只要符合消费者思维习惯和联想习惯的产品序列，即使他们属于完全不同的品类，都完全可以归纳到一起。而且，谁能够通过网络唤醒这种潜意识，谁就能成功推销相关链接的产品。
物流组织统一度
如果产品品类之间的联想规则是明确的，那么，订单下达之后，物流是现实的阻碍。因此，这些相关产品必须满足一个要求：物流组织的流程、要求和配送相对统一。
举例而言，小家电和服装的物流配送相对而言可以化为一类，用普通快递即可；但服装和汽车（汽车网购实际上是另外一种模式）的物流不仅在包装、配送上不一样，配送的风险也完全不同，消费者接收产品的心理状态和方式也不同，汽车就不能纳入到相关联的品类中去。
商业流程兼容度
最后一个要考量的指标就是“商业流程兼容度”。也就是说，订单的作业流程要一致。即使有差别，这种差别也不至于成为陌路。
比如，火腿和现做的豆浆是关联产品，在沃尔玛里可以放在食品区一起卖，但对不起，网商不能指望将这两个看起来关联度很高的产品放在一起，因为二者在网络销售“处理流程”上有很大差别，无法兼容。
有了这四个标准，网商多元化的边界也就不难厘清了，多元与垂直之辩也就成了一个可以破解的问题。
尚有短板
但网商成为沃尔玛，还有三个关口要过。
一是网商要成为所售商品的信用代言人，用平台的力量保证产品的质量、售后和服务水平。网上销售最大的优势是省却了很多中间环节和物理成本，最大的问题是信用不过关。谁能很好地解决这个问题，谁就有可能第一个登上网络沃尔玛的宝座。
二是完善售后服务体系，或者为不需要售后服务的产品发展出售后服务体系来。网商因为没有传统渠道的售后服务经验，对需要细致进行售后服务的产品往往力不从心。但同时，-爱华网-网络-爱华网-的智能化优势又可以以低成本实现传统超市无法推行的售后服务，比如对客户进行各种线上互动与维护等等。
最后，物流问题会延迟网络沃尔玛出现的时间。因为我国点对点物流系统尚不发达，而且野蛮搬运和野蛮运输问题十分普遍，由于物流而造成麻烦远比多元化的战略带来的麻烦多。因此，谁能找到破解之道，谁就可能更快地走向网络沃尔玛！这也是目前一些网商不惜巨资自己建物流渠道的原因所在。
