解密牛根生:大力神赫格利斯般的神力(六)



  第二,用"拿来主义"的办法缩短差距,为后来居上创造条件。在经济发展上,创新的途径不仅包括创造,也包括引进。作为后发国家,我们只有像牛顿所说的那样,"站在巨人的肩膀上",才有可能后来居上。从经济发展规律看,发达国家的今天就是发展中国家的明天,我们要继承他们的宝贵财富;从其他国家和地区的发展实践看,日本和亚洲四小龙的经济腾飞无一不是借助于"引进技术";从成本和时间上看,合理引进技术可以取得低成本、高速度的成效。

  第三,用制度建设来激发自主创新能力。小平同志提倡"包产到户",让农民"种自己的田",结果,解决了中国十几亿人的吃饭问题。制度的力量是非常巨大的。人还是那些人,资源还是那些资源,制度一变,翻天覆地!

  中国商界:蒙牛自创立至今,短短八年的时间,就成为中国乳业的领军人物,在管理上您有什么独到之处?

  牛根生:我们说,一根"杠杆"敌过一队"骡马".管理是"术",更是"道";管理是资源配置,更是机遇掌控;管理是"达摩克利斯之剑",更是伟大的人格感召力……

  蒙牛的"前管理"理念是:一切竞争都从设计时开始,一切机遇都在来临前把握,一切危机都在爆发前铲除。蒙牛对每个岗位的设置原则是:51%为自己干,49%为他人干--让为自己干"控股".我们还成立了"内部法院",裁决企业内的各种利益纠纷。

  在管理上我们有这样几条管理的"独到"经验:

  第一,管理之道在于打破瓶颈,我们提出"先建市场,后建工厂".

  第二,管理要把"不可能"变为"现实",我们提出"目标倒推".

  2001年9月,蒙牛制订未来"五年计划",我将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出,众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元,2001年前三季度做到6亿元左右。如此家底,5年"放卫星"到100亿,相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山,可能吗?

  我说:这也是我当总裁"胆子小",如果换个别人当总裁,那可能就不是100亿,而是200亿!在一片怀疑声中,我耐心做董事的工作,做高管人员的工作……勉勉强强,大家通过了这个"五年规划".

  到了2002年,当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候,大家才开始真正信服:"不服不行啊,老牛识途"!到了2004年,蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候,大家又仿佛觉得我当初定的计划"偏小"了。2005年,我们提前一年实现目标,销售收入达到108.25亿元。

  第三,管理要管心,我们提出"标牌式管理".

  "标牌式管理"是我们企业的特色之一。在办公区的墙上,厂区的绿地上,以及车间里,你可以看到赫然耸立的上百个标语牌:

  销售部的是"从最不满意的客户身上,学到的东西最多";

 生产车间里的是"产品质量的好坏就是人格品行的好坏";

  人力资源部门亮出的标语是"有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用";

  品控部的是"宁可为真话负罪,决不为假话开脱";

  供应部的是"股东一分钱,掰成两瓣花";

  ……

  这些标语取自"上下五千年,纵横八万里",在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。生物学上有个名词叫"杂交优势".生物杂交产生优良品种,观念杂交催生思想巨人,人才杂交造就卓越团队。学习,不单纯是学习,学习中有创造。如果我们原来的思想只是一个鸡蛋,那么,学习就是使这个鸡蛋孵成活蹦乱跳的小鸡的环境。在中西方文化的嫁接中,在儒释道精神的融合中,在自我理念与他人理念的交锋中,我们力图让思想与思想相乘,产生裂变效应。

  第四,管理要爱人,我们提出"快马加草,宝刀常护,良木勤修".

  我有一个观点:"使用是最大的培养。"我们放手使用各种人才,同时,"使用"不忘"加油".

  蒙牛北京销售公司经理王建邦在用大冰砖敲开北京的大门后,我给了他3万元的股份奖励。这3万元的股份,今天约合市值三百多万元!--7年后,王建邦已经成为蒙牛三大销售功臣之一,在北京一个月的销售额就达一个亿。

  在我们公司,把"快马先死,宝刀先钝,良木先伐"变成了"快马加草,宝刀常护,良木勤修".在公司初创的几年里,我向公司重要人员发放的奖品仅就车辆而言前前后后就有十几辆。

  第五,管理就是螺旋式上升,我们提出"优化,优化,再优化".

  在我们企业里,每月开一次生产经营联席例会,其中,"创新项"是对每个部门进行考核的重头戏。如果一个部门或部门第一负责人,本月中有突出的创新项目,就会被加分;如果没有,就会被减分。

  我们创立了内部商学院,其中一项训练就是培养创新技能。企业内长年设有发明创新奖。小发明、小改革只要可以应用于生产,提高效率、降低成本,就根据贡献大小予以奖励。2004年,我们在全体干部中发动"寻找短板,自动自发"的活动,汇集了1300多个改革方案。

 解密牛根生:大力神赫格利斯般的神力(六)

  2006年,我们在全员中开展"合理化建议"活动,仅三个月时间,单常温奶事业部(五个事业部之一)就收到了一万条合理化建议。

  就设备等硬件而言,国内乳业已经与跨国企业站平,但就管理等软件而言,我们还有差距。在国外,一个人每天生产30吨产品都不算稀奇;在国内,一人一吨的"吨奶计划"尚在努力之中,目前多数企业两个人才能生产一吨产品。针对这一现实,蒙牛2006年将流程化当作一件大事来抓,在未来5年内,全员劳动生产率要提高一倍,在未来5-10年内员工人均年收入要突破1万美金。

  

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