爱华网在商讨为此召开的新闻发布会时，市场部人员按照惯例询问主席的装扮和发言。当时，有4位小女孩被安排打扮成水母的模样宣传造势。“作为商人，我平时都穿西装打领带。那太无趣，”盛突然冒出一个听起来有点不切实际的想法：“我打扮成水母怎么样？”众人的第一反应是：“你在开玩笑吧。”
盛智文显然知道玩笑与创新之间的微妙关联。发布会当天，盛同4个小女孩一样化妆，穿上“水母装”。他盯着镜子中的自己，感到很可笑，但为时已晚。就在众人静候西装革履的盛智文时，水母主席出现了。人们本能地辨认了一下，哄堂大笑。第二天，香港海洋公园主席着水母装的新闻见诸于各大媒体，“还包括世界其它地方的媒体。”盛说：“每个人都开始讨论水母，整个香港都疯狂了。”
水母项目的大受欢迎，使2006财年前10个多月的入园人数高于前一财年整年的403万。但对盛智文来说，更具意义的，是他独创了一种几乎零成本的创新项目。此后，从“巴西女郎”“僵尸”到“小雪人”……盛智文均以新鲜形象示人。而且，盛懂得利用曝光率，几乎每月召开记者会，大小活动不断，借助这类攻势，海洋公园的全新品牌效应渐入人心。
当然，首席代言人也有责任面对公众危机。2008年12月，园内熊猫咬伤女饲养员，随后，公园内一尾中华鲟因外伤感染死亡。由于未及时对外通报这些消息，海洋公园被外界批评为越来越像“凡事不透明”的香港迪士尼。面对媒体质问，盛智文站到公众面前反复强调，在没有证据表明事情真正原因时，他确实不知该如何作答。
米老鼠，真老鼠
对于擅长打破常规思维模式的盛智文来说，不知如何作答的时刻并不多—特别是在面对迪士尼这种对手的时候。
众所周知，在主题公园界，迪士尼乐园具有不可撼动的品牌感召力，在人力培训、主题营销及项目创新上，它几乎被视为业界样板。而且，对于很多初来香港的旅客而言，迪士尼的品牌效应远强于香港海洋公园。
贝宝华记得，当迪士尼宣布进入香港，人们甚至认为海洋公园可能关门大吉。一次，在出租车上，出租司机得知贝在海洋公园工作后，半开玩笑地问：“那你下周还能有工作吗？”
作为主题公园，海洋公园和迪士尼在刺激性游乐项目和节假日特别活动上直接冲突。更关键的是，两者都非常重视本地游客的重游率，而那些游香港的外来游客的日程表上，往往仅能容纳一个主题公园。
“不要和与你强大的敌人打架，因为你会失败。”贝宝华告诉《环球企业家》。面对复杂的竞争态势，盛智文、苗乐文及其团队反而回到最基本的概念：什么是迪士尼，什么是海洋公园？最终，迪士尼的形容词被确定为：幻想、城堡、卡通，而海洋公园的则完全不同：动物、环境、教育。随后，盛智文找到了最直接的差异化方式：“他们有一只假老鼠，而我们的老鼠是真的。”
这个方向被确定下来之后，海洋公园决定为迪士尼所不为。盛所言的“真动物”就是其中一项。2007年，时值香港回归十周年，盛智文致电香港政府，询问中央政府是否可以再多送几只“国宝”大熊猫。他的愿望很快达成，作为对香港市民的贺礼，两只大熊猫“盈盈”和“乐乐”被送至海洋公园。
显然，盛智文在商业操作和政治敏感之间找到了结合点。海洋公园在暑期档前加紧翻新了“大熊猫园”，并与电讯业的合作伙伴推出“熊猫平台”，进行“四网合一”的现场直播，即便不在园内，市民都可以通过宽频电视、互联网、流动通讯以及固网电话，随时分享四头大熊猫的生活点滴。在新熊猫来港的消息传遍街头巷尾后，7月1日，年度重头戏“海洋公园熊猫夏水礼”开幕。结果是，2007年7月至8月间的入场人数将近100万，打破历年的暑期入场纪录。
反观香港迪士尼的表现却差强人意。2005至2006年财年其入场人数达到520万，但之后逐年下降，第二年与第三年的人数分别为417万和450万。迪士尼被指乐园过小，拥挤不堪。同时，由于受制于总部，香港迪士尼不可能像海洋公园那样灵活应变，在媒体和公众沟通方面，鲜有作为。
盛智文很清楚，作为新来者，迪士尼还未真正适应中国市场：“就像是个远道而来的客人，他们不怎么清楚这里的文化。”而海洋公园不打算给对手任何喘息机会，这也是对盛本人及公园营造创新竞争力的巨大考验。
在很多时候，盛智文都不拘泥于小事。譬如，50年来，他几乎没穿过袜子。这种风格使他能够迅速击中复杂局面的关键点。但另一个层面上，他却对细节有着过人的洞察力。
“怎么有好主意？答案很简单，我总是将自己当作一个客人。”盛智文说。他发现，每逢雨天，连接公园两边的攀山吊车便无法使用，游客不得不乘坐公园外的路线巴士从另一个门口进入，极不便利。于是，他决定打造贯穿海洋公园所在的南郎山的隧道，以方便游人。
同样，盛智文还发现，公园内的食物不甚可口时，游客们会出园吃饭，这大大降低了他们在园内的逗留时间，相应地，更多个人消费的可能性也会降低。作为“兰桂坊”之父，盛智文请来最好的掌勺。2008年5月，提供各地风味，但以港式美食为主打的餐厅“海洋冰室”高调开张。
强调地域特色的饮食也是一种区别于迪士尼国际化运作模式的做法。事实上，“香港本土特色”在海洋公园的媒体策略中被反复推崇。这不仅能争取香港市民，提高公园的重游率—重游率对于主题公园相当重要，在全球迪士尼乐园，大约3/4是回头客，而且也能激起大陆及外国游客的天然好奇。用苗乐文的话来说，他们力求达到的效果是让所有来到香港旅游的游客觉得“没有海洋公园的香港之旅不完整”，从而成为香港游的“必到之地”。
而今，这个目标尚未达成。盛智文和他的团队每天都面临同样命题：如何能吸引更多的游客。“每一天都很难，每一天都像是一个挑战。”盛智文说：“但我们要思考的太多了，不能超出预算，还有各种各样突发事件。”的确，在这个创新关乎生存的行业，无论消费需求还是宏观经济走势，都会对主题公园的经营团队提出迅速应变的要求。
正如眼下的经济衰退，很多行业的动荡都会波及旅游业，对于每天费力维持入园人数的海洋公园来说，很难不感知到生意的缩水。盛智文承认，2009年将是非常艰难的一年。为此，领导团队取消了花费不少的大年初一旅游花车巡游的计划，并加紧拓展大陆市场。2008年10月，海洋公园在上海成立办事处，目标指向消费能力较高的长三角地区；同时，为吸引更多本土游客，海洋公园在一定时间内给出了30%的门票折扣。“当你没有那么多支出计划时，我们要让你知道，海洋公园没有那么贵。如果孩子要来，你很难对他说‘不’。”
但无论怎样，盛智文性格中的多样性，在很多关键的方面塑造了海洋公园今天的摸样。这或许会使海洋公园在未来的挑战面前更为自如—盛本人的职业及生活轨迹足够丰富，35年前，他去过英国没有马桶的卫生间，30年前，他在长沙试着了解中国社会与文化—凭借这些复杂的经验，盛智文的内心世界日益新奇变幻，他需要在现实中不断兑现。
“我可以戴两顶帽子，”盛智文说，“西方的和亚洲的。”
