爱华网2006年我们再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家，也就是说所有外置式的厨房电器，方太将不再涉足。
我们的品牌战略还有一条，就是不轻易打价格战，将来的竞争肯定会进一步升级，但我们自己的品牌定位是，方太不仅仅是实用产品，也是一种生活方式的象征。
经济观察报：你一直拒绝方太上市，原因是什么？
茅忠群：我的考虑是，方太的发展愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，上市公司会把利润和股东回报放在第一位，而我们认为最重要的是品牌和企业责任。所以我们一旦上市，股市就会成为一个“指挥棒”，就会牺牲企业的长期利益，我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市，企业的战略方向就很容易落实。
经济观察报：但是企业上市之后，资金充裕了，也会有更多进一步做大的机会。
茅忠群：任何事情有所得，就会有所失。我们的发展速度不是要强调快,而是要适当的慢。我们会失去很多机会，但能得到我们想得到的东西。我们现在的战略是，不把利润和规模放在第一位，很踏实地发展这个企业，不想做跳跃式发展。
经济观察报：企业发展过程中有没有出现资金紧张的情况？
茅忠群：没有过。我们没有进行股东分红，利润全部都用来再投资。目前，方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。不过，我的梦想现在还没有实现，方太真正的国际化可能要等十年二十年之后。有一些企业赚了钱就开始涉足其他产业，但是我不会，我要把最充足的资金放在长远规划上，只有这样，心里才踏实。
全员创新与充分授权
“我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。”
经济观察报：据说，方太的核心管理团队是一个“空降师”，高管来自不同跨国公司的中高层，你如何协调他们之间的企业文化冲突？
茅忠群：有两个准则，一方面是足够的尊重和信任，另一方面是充分沟通。很多高层都来自世界500强企业，他们以前各有各的企业文化，做事方式和思维习惯很不同，走在一起会产生一些冲突。我解决的办法是一个一个沟通，美国公司、日本公司、韩国公司，这些公司文化各有优缺点，我自己先把它们归纳出来，然后大家坐下来反复讨论，再形成共识，一起去推行。
经济观察报：他们给公司带来哪些变化？
茅忠群：这些高层中来得最早的，在方太已经呆了十年了。十年前，我对西方的先进管理理念了解的比较少，我从他们身上学到了很多东西，比如质量控制的很多理论。
经济观察报：你如何评定这些核心管理者的工作表现？做得不好怎么办？
茅忠群：我们建立了一个非常有效的绩效管理系统，不管是谁都会按照制度办事，高层也一样。也有做得不好被淘汰的，第一次年度绩效考评得C的话，不会被立即辞掉，第二次再这样的话就会被淘汰。我觉得整个体系还是比较温和的。
我对管理的认识是基于自己的性格，选择授权式的管理风格，设定目标后，工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人，我是先相信人，这样不会很累，当然前提是选对人，充分信任别人，才能挖掘出员工的最大价值。
我还会充分征求员工的意见，给员工写信，比如对杭州湾滨海工业园，不到半个月时间里，我就收到了650多条建议。
经济观察报：公司的重大决策都是怎么制定的？
茅忠群：最初的战略基本是都是我一个人定的，我很坚持。现在随着管理系统的完善，我们高层定期开战略会议，进行充分讨论，有些想法我提出，交给他们谈论，我可能会去引导，但最后的结果是大家共同的决策，不会是我一个人的想法。比如我们去年投资建立了国家级技术中心，目前是全球同行业中最大的研发中心，这就是一个重大的战略决定，集体做出的。
经济观察报：在经济危机来临的时候，你们在研发投入上是怎么规划的？
茅忠群：每年我们会把销售额的5%投入到研发中去。目前研发队伍有200多人，拥有国家专利300余项。我们的品牌定位的三要素是设计、技术、品质三个方面，要想领先，必须强化技术，因为你要品质好，要技术领先，很多事情要反复试验。
我们在研发上非常重要的一块，就是要解决测试用户体验中出现的问题，但是这些问题又是国家标准中没有设定的。这些需要被解决的问题就是我们自己的标准，也是我们的竞争力。比如老的国家标准中对油脂分离度和气味降低度都没有明确的要求，但是我们会发现需求，会建立这样的项目，在新标准修订中，我们建议把这些加入到国家标准。
经济观察报：整个研发流程是怎样的？如何控制风险？
茅忠群：我们的实验室分为技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备，都是按照员工提出的业内最高标准配备的。研发流程有四个决策评审点，即概念、开模、产品上市前质量监控、产品淘汰阶段。这四个阶段实际上是四个决策点，其中淘汰阶段就是产品上市两三年后，我们就要决策是否要对该产品进行淘汰，这些环节我都要把关。
我们有一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。
除此之外，我们的研发还采用了IBM的IPD模式(集成产品开发管理模式)，一个产品研发周期太长了也不行，一般都是1-2年的研发周期。IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组(其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门)，根据不同的需求提出意见，并付诸实施。这一模式加快了产品的开发速度，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。
经济观察报：你如何在企业内部建立一种创新的文化氛围？
茅忠群：2003年，我带领大家进行了一次“拆墙行动”，把各部门之间的墙都拆掉，让大家有充分沟通的机会。研发中心，营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门，都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。其实我们要拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。
公司各个部门要互动起来，可以互相提建议。设计抽油烟机也要懂灶具，做销售要关心客服部门的用户反馈。部门的本位主义要不得，所以我们部门之间的墙都打通，部门之间没有环境的界限。各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我们的研发部门也是这样，研发人员没有固定的座位，这就是为了鼓励大家多去沟通，能够充分创新。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，也许你偶然和同事聊几句，能够聊出新的创意来。
经济观察报：你是要建立起一个全员创新的文化，怎么从机制上进行鼓励呢？
茅忠群：我的目标是让最基层的员工都来关注品质，并对创新产生兴趣。
首先，在我们的企业文化中，有一个“不说不可能”的原则，这是我提出来的。我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。事实上，它们可能会卖得更好，所以我要求研发人员开发出的每一个型号都必须是创新的。这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手，另一方面，要在工业设计上寻求突破。
从制度上，为了鼓励创新，我还在公司里建立了品质管理圈。这是一个群众性的质量管理活动，从中诞生的创新非常多。通常是某位员工发现了一个问题，然后和几位同事组成小组，向公司申请项目，在三到五个月左右完成，公司会拨给一些经费。虽然这类创新所创造的直接或间接经济效益相对有限，最多的20多万元，少的有时只有几千元，但是，所有的创新都获得了同样的尊重，这是最重要的。
员工的创新意见，我们管理层都会很认真地讨论和落实，比如对于实验室的设计思路，他们提出的想法，很多都实现了，只有这样，员工才能一直保持着创新的热情。
