创业故事网 严介和的创业故事(二)



  当年的严介和,如今留给家乡人的印象也迥然不同。一说,此人不踏实做事,一个地方没做完就换一个地方,东一榔头西一榔头。另一说,此人做事很慷慨,只要答应别人的事情,必定办到。淮安市的一位前任市委领导也称,严介和在淮安就是两种截然相反的评价。

  不过,当时淮安却很看重他。“这也很正常,淮安这样一个贫穷的地方出了这样一位改革者,当然会呵护。”一位在1990年代就认识严介和的人分析说。

  严介和对自己多年积累的政治资源并不讳言,“当时在淮安,我的水泥制品厂产品大多包销给政府部门”。

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  关于1990年以前的严介和究竟有多少资产,他的兄长严介清思忖再三后,说,“只知道,当时外面欠我们20多万债务。”

  故事至此,稀松平常,但此后的发展却可用“巨变”来形容。

  “手握木偶线的大师”

  10月28日深夜,严介和带着微醺的酒意,手握四根筷子,拂开杂物,在一尺见方的茶几上,左右腾挪着。

  借着眼花缭乱的手势,他正试图向记者阐明一个在他看来简单,而听者依旧云里雾里的财富累积模式。“懂了吗,懂了吗?”他问。

  熟悉基建的人称之为BT模式,意为,企业先垫资建设,再移交政府,最后由政府短期内分期付款。这正是严介和在南京发达之后,迅速将公司做大的主要方式。

  从1996年开始,严介和就以此为主要业务开展模式,以超乎寻常的发展速度递进,承接千亿之多的工程定单。截至2005年,其手里已握有2700亿定单,这相当于中部地区20个城市的GDP。他甚至称,在2008年自己退休前,太平洋的订单要突破5000个亿。

  严介和第一次采纳BT模式可以追溯至1996年的江苏宿迁市地级市的成立。据严介绍,当时宿迁建市之初一穷二白,时任宿迁市市长跑到南京找到严,希望严能够在宿迁市建立一条南北走向的市府大道,正是采用先垫资再交付的BT模式。

  几乎所有人都会在对2700亿啧啧称奇的同时,为严介和的资金链捏一把汗,“这得需要多少启动资金,他哪来那么多资金?”

  “以一个BT项目中的100%造价款为例,如果分4年还清,相当于政府每年还25%的造价款。每一年里还的款亦可作为新的项目的启动资金,这些新操作的项目的分期款又可以依次类推新开项目,一生二,二生四,四生八,项目数可以在不投入新资金的情况下,以几何般累积。”

  他称自己简直可喻为“手握木偶线的大师”,从容地支配着这些项目之间的人力,物力财力,来回周济,续接,以一当十,四两拨千斤。

  专门就此请教一位多年从事基建项目建设的业内人士,他证实,基建工程,往往同时运作几个项目所需要的资金要比一个项目需要的少,而且更好运作。他将此解释为其中各个项目之间可以拆借,“因为一个项目中人工成本、建材成本都是可以用拖欠控制的。”

  严将之形容为滚雪球,他不认为如此设计也是在玩资本游戏,“我和顾雏军不一样,他是没有实业的空对空,而我每笔资金均有相应的工程实业在。”

  所以他不担心资金链一旦中断,会引发多米诺骨牌效应,“这就好比大数的枝杈,断了一小枝节,并不影响整个大树生长。”

  尽管运作如此多的项目,但严介和的太平洋建设集团却从不参与竞标。严对此解释说,主要是因为自己开出的条件绝对是优惠的,以至于政府非选他们不可。而且造价比同行往往节省成本5%以上。即使如此,利润依然在10%以上。

  但在严奉为“秘密”的资本裂变图中,有一个至关重要的环节,即政府能不能按时还款。

  严的办法是,当政府无钱偿还的时候,可以采取两种模式:一种由政府担保,太平洋融资,另一种就是由太平洋担保,政府负责融资。

  但是,南京市银行界的一位内部人士告诉记者,这两种模式都存在风险。

  如果政府担保,并不具有法律效力,一旦出现呆坏账,政府一般只能承担1/3,其余还是要由太平洋来负责。如果太平洋担保,基建项目等公共设施项目无法成为抵押,即使有收费项目,还要看合同中是否约定。

  这种风险至少是严介和不予承认的,据本报了解,截至2004年,太平洋负债率31%,当时账面显示利润4亿多,其在中国银行南京分行、建设银行南京分行贷款不足1亿元。

  但如此优秀的业绩,依然为某些银行所担忧。因对太平洋的急速发展模式存有疑问,一些银行对其放贷依然审慎。

  “太差的报表不能相信,像太平洋这么优异的报表同样要担心。”一位银行业人士说,“民营集团化企业,往往子子孙孙无穷尽,情况很难摸清楚。”

  而接近严介和的一位人士称,目前太平洋资金上比较困难,外面欠太平洋的钱也很多。

  严介和并不承认这一点,“钱都是不停地在滚动在工程里。”他告诉记者,目前整个太平洋集团沉淀下来的资金有三五个亿,随时可以调配的资金在30个亿左右。

  漩涡中的高歌猛进

  “收购不成,到处是人大的质疑啊。”在吉林、江西先后叫停严介和在当地收购国企的举动后,严变得焦虑不安。

  此前,在基建主业之外,严介和已在江苏收购了31家国企。他对记者说:“以前收购这些国企,政府都纷纷找上门来。谈判就是三个小时,往往他们都觉得不是在谈判,而是在培训他们!”

  但现在情况已完全不同。事实上,除了江西景德镇和吉林之外,严之前收购流产的案例还有汤沟酒业、南京市三建等。

  2004年太平洋收购南京三建,其实扮演的是火线救兵角色,此前南京三建正与香港一家公司洽谈,因资产评估达不成共识,意外流产。

  “太平洋介入后,答应协议签完一个月后注资5000万,可是迟迟不见兑现承诺,所以只能告吹。”三建董事长办公室主任如是解释。

  这样的情况也出现在淮安、宿迁。以宿迁玻璃厂为例,2002年6月,宿迁玻璃厂以零资产转让给江苏太平洋工程集团有限公司。记者从宿豫区得到的数据是,至今,严介和在宿迁玻璃厂投入的资金大约是3600万元左右,主要用于技改。但是根据记者看到的一份协议内容,当时要求严介和分批投入9000万元以上用于买受企业的技术改造。同时土地使用权转让以后,一年内江苏太平洋工程集团有限公司需要确保投入3000万元对二、三车间的窑炉进行技术改造。

  一位已经离开宿迁玻璃厂的员工称,今年上半年的时候,太平洋集团曾经从宿迁玻璃厂抽取资金,听说是集团资金周转比较困难。当时有中层员工和职工集了资,而且利息很高,甚至1分5到2分。有的人一下子集了十几万。

  对于不注资反倒抽取资金,严介和断然否认,并称已经真金白银注资了数千万,“输血是为了造血,玻璃厂为集团贡献点利润也是合理的。”

  而对于更多的被他收购的企业的职工来说,更是心态复杂。

  “瘦死的骆驼比马大,大家就是希望严介和投钱”一位已经离开太平洋玻璃厂的员工说。

  对于这些被严称为“烂摊子”的国企,严介和为什么会感兴趣呢?“社会责任感”和“人才”是严介和提供的答案。

  严介和比较能饮酒,酒过三巡即开始演讲,从历史到现实,从文化到哲学。而且习惯于与酒桌上的人称兄道弟。对于严的演讲水平,原江苏省工商局个体私营处处长郝心栋非常赞赏,“只要到一处,肯定是掌声不断”。

  但现在,这位有演说天赋的富豪听到的却不是掌声。

  

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