爱华网到2005年的上半年,资金仍然捉襟见肘,跟不上小肥羊快速扩张的步伐。卢文兵经过和董事长沟通,大胆的走出了一步棋,这就是增资扩股。5块钱一股,当时卢文兵入股的时候是1元钱,经过几年发展,股权价格已增值五倍,即使5元钱,当时入的人也很多,融了7000万,放农行的账上,农行很惊喜,在卢文兵的要求下,又贷给小肥羊7000万,卢文兵在小肥羊的资本运作,就这样被他的聪明、机智一步带过了。
其实,7000万的增资扩股并不轻松,开始的时候买的人的确不多,卢文兵为此绞尽脑汁。开始时先“杀熟”,动员亲戚朋友;同时开始了智慧的战略战术,首先是放风,譬如说小肥羊现在入的很多。其二,“借敌之力”,第一个“上套”的是一家公司,想买200万股,卢文兵说不行,没那么多,只能给你100万股,有一个想3块钱一股买100万股,谈价钱,卢文兵说只有20万股。通过这些谋略,这样小肥羊股票紧张、抢手的消息不胫而走,结果是出奇地好,股票造疯抢,每个人只能买到想要的一半。
想在香港上市,没有外资的投入几乎不可能,在增资扩股后,引入外资成了迫在眉睫的事。卢文兵在2005上半年开始频繁接触投行,跟高盛等都接触过,那个时侯投资机构对餐饮业的了解都不是很深,最后选择3i和普凯,在沟通的很好之外,主要是他们对餐饮方面了解的非常多。
谈到跟创投的合作经验,卢文兵说,不管做什么事,还是和人合作,国外的风险投资机构很多,大的也很多,国内的也非常多,拿这么点钱,都能拿出来,最后谈判主要在人上,与3i公司的这个团队合作的非常好,当时和小肥羊谈判的3i公司代表,这个人也是比较有眼光,深谋远虑,是最早盯上小肥羊的,那时候,风投投餐饮业不屑一顾,他自己对餐饮作了研究,从相知到相恋,最后结婚,一切都顺理成章。
增资贷款和2500万美金的风投到账后,小肥羊开始了快速“肥身”运动。在后台的改变就是建工厂,如屠宰场、调味品工厂等。“羊肉工厂少得可怜,所以只有自己自力更生,开设屠宰场,并且建立了正规化的检测体系。开直营店,2006年开始的3年时间里,大规模直营点在江南、江北,甚至加拿大和日本花开。监测体系通过国内国际技术监督局、卫生局、畜牧局的技术标准。”
后台体系保证了质量,开直营店的速度加快了,一切准备就绪,在香港的上市是水到渠成。
面对面
记者:你的管理特点和管理感悟是什么？
卢文兵:我做事一直比较务实,做工作不高调,不死板很灵活。遇到问题,都是一个一个的解决的,遇到问题我会想很多的方法去做。
我的管理特点是:教练型的,我会不断跟员工沟通来一起做事。
我的管理感悟是:做管理是在做人的事,倒过来是人在做事,做人的事,必须要坦率还要做表率。到小肥羊的时候,该拿奖金我不拿,该做经济舱,我不去做头等舱,我到公司开会,我不会住星级宾馆,其实一年下来没有节约多少,但是我要做表率,做餐饮的利润很低,大家要节约。
在管理上一定是公开、公平、公正,是我管人管事的风格。我不希望一些人拉帮派,我觉得只要你为公司做实事,给公司带来贡献了,不管你做什么工作,我就会奖励。我不会袒护我自己带来的员工,我带来的人想摊点便宜,真的很难。
记者:蒙牛带给你了什么？你给蒙牛带来了什么？
卢文兵:我去蒙牛的是干副总,去做投资的。2001年在我的帮助下,通过了证监会的辅导,2002年可以做A股上市,可是市场不好,后来去香港上创业板。我在蒙牛主要是学习和思考,在蒙牛学到了很多的东西,工作中我学会思考。2002年蒙牛所有的董事会都参加,我学到了管理大企业的经营理念。牛总管理大企业思维,创新的思维是很值得我们去学习的。去了小肥羊,我把蒙牛学到的东西充分利用上了,我把蒙牛国际资本运作的理念用在了小肥羊身上,2001年-2004年在蒙牛我收益匪浅,否则我真的管不了这个大公司,因为事业和环境对人的改变是很大的。
记者:小肥羊的经营模式被克隆的难度有多大？
卢文兵:小肥羊的餐饮模式,被克隆的可能性很小,开一家店赚钱是很容易的,开三家店,赚钱是很难的,开成餐饮连锁是难上加难,因为这个行业的人才很少,第二是资本,店开多了就会受资金的限制。还有这个行业的市场变化太快,消费者的胃口的追求也变化很快,市场格局两三年各领风骚。所以我们开店的风格,装修模式从2003到2008年都有很大的改变,我们的产品可以随时更新。
记者:小肥羊的核心价值观是什么？
卢文兵:企业文化核心理念:是董事长说的一句话,“吃亏是福,有失有得”。
这主要体现在顾客方面,我们强调顾客价值最大化,顾客是最主要的,把这个核心价值观贯穿在整个工作中,对管理者是这样要求,对每个员工也是这样要求。对职工和顾客的利益权衡中,首先要满足顾客,顾客满足了,企业价值才能最大化。顾客不光是吃饭的顾客,还有农牧民也是我们的顾客,只有他们满足了,我们的企业才能做起来。在小肥羊上市时,在商量定高和定低的事情,我们最后是定在了低价,这个是我们“吃亏是福的理念”起到了作用,最后是我们董事长定了个低的,因为我们想让新来的股东要赚到钱。公司大股东让出股权给员工,首先要让员工有得,企业大了,蛋糕大了,大家就都有发展。
记者:小肥羊未来的发展目标是什么？
卢文兵:小肥羊未来的发展目标战略是计划十年二十年要开3000家店,是我们的目标。从公司来看,有资金面的优势,我们主要是餐饮企业,具备了发展的条件,我们有国际化的管理团队,做成国际化的餐饮企业是我们的愿景。我们目前有火锅底料的分销进超市和羊肉分销进便利店。我们的副目标是要做中国最好的料制品专家,做世界最好的火锅调料专家,是我们的最终目标。
采访手记
□ 本报记者 张志伟
卢总很坦率、很坦荡,对记者的任何问题从不藏着掖着,卢总又是极富理想和工作务实的人,在采访的过程中,很容易让我想起成吉思汗,那个驰骋无敌,在多瑙河边饮马的蒙古人。与成吉思汗不同,卢总是用自己的智慧和务实肯干的精神把一个不起眼的餐饮企业做大做强,做到在香港上市,并且把连锁店开进了美国、加拿大和日本,到多瑙河边饮酒赏月,那应该是未来不远的事。与成吉思汗相比,卢总同样是理想磅礴、智慧而大气。
在获得央视年度人物的那个晚上,公司员工要求为其庆贺,卢总执意不肯,在公司员工死拉硬拽下,来到央视对面的一个小饭馆,在大家点了几个菜后,请卢总点菜时,卢总很轻松的说,我只要一碗粥,卢总就是这样一个低调、处处作表率的人,从不住高档酒店,每次来北京出差,都是住在公司对面的所谓两星级的宾馆里,每到一个地方,不和地方的店区领导提前打招呼,而是静静地坐在小肥羊店的某个角落,享受着小肥羊火锅带来的美味,走的时候当面指出有待改善之处,来不及了就打电话直诉问题让他们改进。
卢总是公正的、务实而又灵活的。把自己的部分股票分让给员工,对自己带来的员工更是格外严格要求,招聘、提升都是公开的,做事是机智灵活的,做事时是平和的,通过沟通来达成业绩目标。
一个偏于一隅的企业,能够快步成功、成为全国性的、令许多企业仰慕的标杆,从卢总的身上,能够找到部分答案。
