爱华网2002年，当丁水波创立“特步”品牌并首创性地高价签下娱乐明星谢霆锋为品牌代言时，也许有人会觉得他找错人了，或者说他疯了。
毕竟，“特步”卖的是体育用品。
但丁水波不管这些，他要的就是“让运动与众不同”。
2006年以来，特步的销售和净利每年分别保持60％和120％以上的增长。
根据Euromonitor International的研究报告，2007年按收益计算，特步在中国体育用品市场占比3.4％，跃居本土品牌前三甲，仅次于李宁和安踏，把比自己历史更久的众多本土品牌甩在了后头。
2008年6月，特步登陆港交所主板，融资净额约20.88亿港元。而在此前，它还获得凯雷接近3000万美金的投资。
尽管去年遭遇金融危机，截至12月31日，特步国际（1368.HK）的销售额较2007年同期增长110％，达28.67亿元，而净利润上涨129％至5.08亿元。
事实证明，丁水波的方向是有效的。他凭着“时尚运动”的概念在已经品牌林立的国内体育用品市场杀出了一条“血路”。
“时尚运动品牌”卖点
作为沿海侨乡，福建晋江在引进侨资及获取海外市场信息方面可谓近水楼台。虽然之前毫无制鞋的传统，20世纪80年代，制鞋逐渐成为晋江人的一个生财门道。
不过，在没有品牌运作之前，晋江的鞋企绝大多数是以OEM订单加工为主，丁水波的企业也不例外。
1987年，在晋江陈埭的一个村子里，17岁的丁水波用打工赚来的几百元钱办起了一个生产拖鞋的小作坊。
此后，丁水波又注册成立三兴公司。
就在同一时期，丁水波的同学丁世忠也按捺不住创业的冲动，在与丁水波一河之隔的地方，和自己的父兄开办了一个小作坊。
90年代初，丁水波发现，自己的产品在海外也颇受欢迎，他通过展会或海外老乡的关系接单，开始为多家国际品牌制造与设计制造运动鞋产品。
同样做过海外OEM业务的丁世忠逐步认识到，终端网络才是企业的生存之本。1994年，丁世忠家族创建安踏品牌，并逐步开拓内销市场。
直到2001年，汇兑损失让三兴元气大伤，再加上晋江鞋企在海外竞相降价带来的恶性竞争，丁水波决定将主战场转到国内。
但彼时，国内体育用品品牌已经丛林密布，除了Nike、Adidas、Kappa这样的国际品牌，本土的李宁、包括同城的兄弟安踏均已发展壮大，而泉州系的匹克、乔丹（中国）、361度等也陆续开始品牌运作。
不过，Nike、Adidas、李宁、安踏等主打的是功能性体育用品。
如果再做一个功能性体育用品品牌，还有什么卖点呢？
丁水波意识到，要生存甚至后来居上，必须找到一个属于自己的空白点，必须创造一个新的概念，必须走“特殊的步伐”。
他调查发现，很多人买运动服饰不一定是为了运动，而是在购买一种时尚。
于是，丁水波创立“特步”，并将“时尚体育”确定为企业战略，聚焦13至25岁年轻一族。
一双“风火鞋”验证了丁水波的判断。
他打破了当时以黑、白为主的鞋面用色局面，推出鞋面为红黄色，外形类似“风火轮”的“风火鞋”，并创下单品销售120万双的销售传奇。
加上当红娱乐明星谢霆锋的带动，“特步”以其叛逆、张扬的形象迅速抓住年轻人的眼球。
从2005到2008年，尽管特步国际的销售额保持大幅增长，OEM业务在其中的比例却由76.4％降到0.7％，特步产品的销售成为最主要的收入来源。
这让丁水波看到了时尚体育的力量，他把娱乐营销作为品牌打造的重要方式之一。
现在，除了谢霆锋，特步国际的明星代言组合里还增加了潘玮柏、蔡依林、Twins这些标榜个性、时尚的娱乐明星。
对体育、娱乐活动和电视节目的赞助也是丁水波舍得花钱的地方。
在上市融来的20.88亿港元中，特步国际计划将4.59 亿港元用在媒体广告和品牌宣传活动上。截至08年12月31日，这笔资金已经花掉2.77亿。
不过，一些原本做功能性产品的体育品牌也在看好时尚体育。
2003年以来，Kappa被陈义红重新界定为时尚品牌，并因此业绩大涨。
2009年，Adidas推出SLVR，是Adidas Sport Style分支下一个纯粹的时尚品牌。
此时，特步如何保住自己的阵地？
特步国际的CFO何睿博并不担心。
“你买Nike、Adidas，一是因为你买得起，二是因为你喜欢这个品牌，并不是因为它推出了时尚产品你才会买。”何睿博说，特步面对的是处于中低端的大众消费者，不会因为Adidas、Kappa等高端品牌也推出时尚产品而失去消费者。
不做零售店 水到渠要成。
与已经有数千家店的李宁、安踏相比，丁水波已经没有时间再从头自建店铺。
他想到了借别人的力量来“跑马圈地”。
截至2008年12月31日，特步国际在全国的零售店数目已达5532家，但绝大多数归属特步国际的经销商和第三方零售商所有。
特步国际只为旗下柯林和迪士尼品牌各开了一家直营店，主要用于研究和尝试不同店铺设计、陈设，以及进行消费者喜好调查。
经销商和直销客户（即终端零售商）曾是特步国际的两大销售渠道。
2005年底，经销商和直销客户对特步国际的销售贡献比例分别为66.3％和33.7％；至2007年12月31日，经销商在整个公司的销售额中占比达到93.3％。
削减直销客户是特步国际近几年一直努力的方向。
原因是，“管几十个总代理要比管几千个零售店容易得多”。
不过，经销商吃掉的毛利要高于直销客户。
“在短时间内，我们主要的核心是什么，我们认为应该是品牌的推广，产品的先进性，而不在于经营终端。”何睿博认为，有得必有失，要速度，就要有牺牲。
当然，特步的经销商制度并非孤例。
中国动向集团也在中国采取“主要经销商”政策，向有限数目的经销商销售产品。截至2008年12月31日，中国动向集团中国分别拥有43名经销商直接或间接经营2808间零售店。
资料显示，安踏也是通过经销商向授权零售店铺分销其产品。
但不经营终端，服务的标准化和统一化如何控制？
特步国际一般以省为单位，设立总代理，零售店的管理也是交给总代理负责，这样可以提高总代理管理的积极性，同时，公司总部会派人观察零售店的形象、存货、培训、服装陈设等。
何睿博认为，只要培训做得好，无论在哪个店，服务都是一样的。
另外，特步国际的DRP系统已经覆盖到全国50％的经销商，并计划今年底实现100％联网。在这个平台上，特步国际可以记录并了解分销商及第三方零售商经营的部分零售店的存货水平，哪种款式、哪种颜色的产品卖得好都能及时反馈给设计和生产部门。
不过，在终端为王的时代，如何避免总代“不听话”甚至“造反”现象的发生？
特步国际与总代的合约期限是2年，不是永远，而且总代每年甚至每季度必须根据特步国际的安排完成销售及开店任务，否则，总代的头衔将被易主。
其次，丁水波善打感情牌。
丁水波认为，对于特步这种集中在二、三线甚至三、四线区域市场的品牌而言，总代理的优势是分公司无法比拟的。
但有限的文化水平制约了他们的执行力。
丁水波希望通过教育、培训来提高总代们的管理水平，让他们与公司在制度、流程和理念上保持一致，另外，“同学”关系也可以拉近他与总代们的关系。
于是，丁水波把企业的中高层管理及各地总代理商一并送到清华接受EMBA的培训。
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向上走
特步国际的零售店铺主要分布在中国的二、三线城市，在诸如上海、北京这样的一线市场，特步只设少数店铺，而且很难在繁华地段看到它们。
不过，从毛利来看，高端品牌，包括Nike、Adidas、Kappa、李宁，毛利率均在40％以上，尽管几年来特步的毛利率在不断上涨，但仍在不超过40％。
如何往高端走成为本土体育品牌及本土体育用品企业的一个梦想。
作为一家体育用品企业，特步国际选择以代理国外品牌的方式进入中高端市场，以期获取更高利润。
2006年，特步国际与迪士尼签订协议，在中国使用若干迪士尼商标及若干主要迪士尼人物，创作、制造、采购以及销售种类广泛的鞋履，服装及配饰产品。
2007年，特步国际又引进柯林品牌。
不过，目前来看，这两个品牌的销售只占特步国际很小的部分。
何睿博表示，未来如果特步要收购的话，也只会往上买。
但就特步品牌本身而言，何睿博认为，再过10年、15年，特步本身也会是一个中高端的品牌了。
2008年，特步品牌产品的毛利率增至36.7％，比2007年上涨2.2个百分点，其中一个主要的原因在于，鞋履及服饰产品的平均售价上升。
据了解，特步产品平均售价的上涨幅度及频率主要取决于成本、品牌价值的提升及竞争对手产品的价格等。
问题是，会不会有一天，特步的价格上涨到普通大众消费者买不起的程度？
何睿博不排除这个可能性。
“一个品牌，一种货品，你卖10年，不会一直不变的。” 何睿博说，但他也强调，一个牌子要提升reputation，必须用时间来慢慢进行。
