爱华网不想当老板的经理人，成不了好的职业经理人
在商界，高级职业经理人和老板的关系，一向都是非常敏感的话题。频频见诸于报端的，往往是职业经理人离开企业另立山头，从创业之初的“亲密无间”到后来的“口角相向”甚至“反目成仇”，昔日的搭档摇身一变，成为老板的死对头。
但是，陈义红和李宁，这二人可以算得上是一个例外。昔日的体操王子李宁退役之后，创办了以自己的名字命名的公司，历经15年的发展，李宁公司已经成为中国体育运动品牌的领头羊，在李宁公司扎根14年的陈义红，无疑就是最好的见证人和最有力的实践者。
2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，但这并不是他和李宁公司关系的终结，而是他从职业经理人到老板的一次圆满转型。
结缘李宁
“是李宁公司成就了我。”采访过程中，陈义红始终强调这点，他说这是他14年来最深的感触，“14年，在人生旅途中是很漫长的阶段，在李宁公司的14年对我的人生非常重要，而在加入李宁公司之前，我甚至没有在一家单位工作超过3年。”
时光倒退到1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着8年以上鞋产品营销经验，并任北京前门鞋厂销售科长的资历使得陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工。“‘十佳牌’可以说是中国第一个体育用品品牌，那时也正逢中国体育用品行业起步之时。” 陈义红回忆到。在十佳公司，陈义红的最大收获是形成了品牌经营的初级管理理念，学会了如何全力打响一个品牌的知名度。
也是在那时，创业之初的李宁公司面临着一个巨大的挑战：专业人才的严重匮乏。经朋友的引荐，陈义红和李宁见面了。“李宁先生是一个很低调的人，不像一般民营企业家那样张扬，但是他非常有抱负，有激情，梦想着有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上。”李宁的这个梦想也感染了陈义红，在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
接下来的10余年中，陈义红先后任烟台李宁鞋业有限公司常务副总经理、李宁体育用品集团常务副总经理和北京李宁体育用品有限公司总经理、CEO等职务。随着陈义红职位的不断提升，他所做的决策对于整个公司也越来越重要。“任何一个决策并没有绝对的对与错，关键是执行时的计划、控制和调整。职业经理人经常会和老板为了一个重要的决策争得不可开交，但我相信我的决策，也愿意承担一切风险，这可能正是我和大多数职业经理人的差别。”陈义红坦言道。事实也的确如此，李宁先生就曾评价陈义红“是一个勇于承担责任的人”。
在1997年之前，李宁公司一直都保持着高速发展的势头，因此在这一年公司定下了销售额超过10亿元的发展目标。但随着亚洲金融风暴的出现，包括李宁公司在内的许多中国企业的业务都受到了巨大的冲击。面对这种市场状况，陈义红迅速对原有计划进行调整：一、成立12个分公司，加强对经销商的支持和对终端的把控能力；二、策划组织一系列大规模的品牌宣传活动，调整生产计划，同时进行大规模的降价促销，盘活资金；三、在最困难的情况下，加强研发，在佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。这一系列的举措，在今天看来都是非常重要的，为李宁公司的专业化发展打下了坚实的基础。
“作为职业经理人，必须有老板心态，像老板一样思考问题，不想当老板的经理人，成不了好的职业经理人。”自小在军营中长大，并有4年军旅生涯的陈义红将一句“将军与士兵”的至理名言做了重新演绎：“而作为老板，必须把职业经理人当成自己的合作伙伴，为他提供足够的发展空间，并从一开始就帮助职业经理人考虑他的职业发展问题，为他们的未来着想，帮助他们平稳地实现转型。”
完美转型
2005年6月，陈义红出资购买北京动向80%的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板；2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任。这次“转型”实际上从2002年年初就已经渐露端倪。
2001年，李宁公司进入全面战略调整阶段，快速成长的中国体育用品市场在细分过程中形成了大量的机会，陈义红又一次抓住了机会。2002年2月，李宁公司同意大利KAPPA公司（背靠背品牌）签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为KAPPA在中国地区的总代理，陈义红将已日趋成熟的李宁品牌交给了迅速成长起来的管理团队，亲自出任北京动向体育发展有限公司董事长。
作为全球知名的体育休闲品牌，KAPPA在中国已经有了非常大的品牌影响力。北京动向体育将KAPPA在中国的推广分成两个阶段进行。第一阶段：利用KAPPA在人们心目中已经存在的运动形象，将推广重点放在体育运动项目上，推广工作从体育运动项目这个点突破，由点到面，逐步扩展，从而取得事半功倍的效果。第二阶段：品牌、产品全面推广，逐步从KAPPA的专业体育概念过渡到日常的运动休闲概念。
有了良好的策略和强大的执行力，动向体育的业务取得了飞速的发展，陈义红面露喜色地透露：在刚刚结束的秋季订货会上，动向公司的定货额大大超过了预期目标。
“今年下半年在原来的基础上又增加了33%，市场拉着我们在往前跑，分销渠道在迅速扩大，这说明动向公司进入了快速发展期。”
能够取得这样的成绩，自然和李宁公司的大力支持分不开，对此陈义红直言不讳：
“动向公司可以说也是李宁公司创办的，从结构上和北京李宁公司是平级公司。在李宁公司我收获了很多资源，包括经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等等，这些都是重要的原因。目前动向公司最大的竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”
李宁公司资源、渠道方面的优势为动向公司的发展带来了许多便利的条件，但同时也带来了一些弊端。陈义红举了个例子：“刚开始动向公司生产出来的产品很像李宁品牌的产品，我们要重新定位和规划。加之动向公司的操作模式和李宁公司完全不一样，起初我们对国际品牌的理解还存在着一定的偏差，经历了很艰苦的全面调整，走了一年半的弯路。”
竞争还是合作？
目前动向公司已经顺利走过了企业最艰难的初创期，并完成了股本的收购，面对在市场上需求大涨的情势，陈义红仍然保持着一颗清醒的头脑：“KAPPA的定位是运动时尚，时尚是什么？流行。流行是什么？爆发。爆发就是短命，就像前几年流行的呼啦圈，一时间全国人民都在呼啦，过后都不呼啦了。快速多变，这也是今天中国消费品市场的最大特点，能否生存，就取决于你能不能跟上这种变化，而能否成功，就取决于你能不能领导这种变化。我也不知道以后会发生什么，很可能随着形势的变化，整个公司的战略还要进行全面调整。”
对于脱离了李宁的动向公司，是否会成为李宁公司新的竞争对手这个问题，陈义红并不太认同这种提法：“无论李宁还是动向，从诞生之初都会面临竞争，要面对所有的竞争对手。KAPPA采用的是差异化的竞争策略，我们的整体定位，包括产品研发、设计和定价等都与李宁以及NIKE、adidas等品牌有着显著的差异，所以我们与李宁品牌的之间的竞争其实并不明显。但是如果说二者之间没有竞争也不太现实，一个品牌的生存主要是看它能否平衡价值链上各段的盈利空间和盈利能力，一旦某一段的盈利能力下降了，对于品牌的影响将是非常大的。”
不难看出，离开了李宁的陈义红对于这家自己曾经为之奋斗了14年的公司，心底仍有非常深厚的感情：“从李宁品牌半岁的时候，我就和他在一起，现在他已经初中毕业了，要上高中了，以后还要上大学，希望他能够很好地达到李宁的目标，这条路可能非常艰苦，腾飞要靠智慧，靠团队，靠决策者，所有的因素都要很好地配合起来，而我会一直关注他。”
从经营者成功蜕变为企业所有者的陈义红坦言，自己最大的优势就是清楚两种角色的心态，知道他们真正需要的是什么。“事实上，所有者和经营者的关系非常微妙，因为所处的位置、考虑问题的角度不一样，矛盾永远都是存在的，化解矛盾的关键是双方能不能相互妥协和让步。我和李宁这14年来有太多的不同，就是本着这样一个原则，才能一直走到今天，而且很好地走过来了，包括今天我买下动向公司，也是我们关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”
