爱华网与空调、电视约３０００万台的年销售量和超过５００亿元的销售额相比，音响行业的市场规模并不大，年销售量只有３００多万套和年销售额为１００亿元左右。同时，最近几年我国音响行业的销量还呈现出逐年下降的趋势，１９９９年国内组合音响销售量是３６０万台，２０００年则是３４０万台，２００１年也只有３４０万台，而２００２年二、三季度持续出现近２２％的负增长。
在这样的背景下，２００２年２月，中美合资的音响企业ＭＧ集团成立了威莱数码（中山）有限公司，４月，原华帝集团总经理、著名职业经理人姚吉庆担任执行董事兼ＣＥＯ。威莱的目标是在三年内进入行业前三位，五年内成为行业的领导品牌。善于市场运作的姚吉庆将比较成熟的家电行业的市场操作手法移植到音响行业。使威莱成为２００２年中国音响市场增长速度最快的专业音响品牌之一。
嫁接就是创新
在与音响品牌威莱的接触中，姚吉庆发现音响行业增长速度快，普及率低，市场还处于发育阶段，处于霸主地位的市场领导者还没有形成，产业空间较大。而姚在华帝曾创下了不错的业绩：２０００年，华帝公司销售额比１９９９年增长１５％，连续６年蝉联中国灶具销量第一；燃气热水器增长率高达４０％，进入行业前五名；烟机进入行业十强。应该说姚已经深谙家电业市场操作手法，姚看到了自己在这个行业的发展空间，因此也实现了从职业经理人向老板的转型。
但姚是否能在音响行业继续用这些手法来打天下呢。姚接受了记者的电话采访，并坦白承认他就是想将自己在家电行业的经验运用到并不成熟的音响行业，嫁接也是一种创新，关键是你嫁接的好坏问题。碧桂园将教育嫁接到房地产，一举创造了碧桂园神话；奥林匹克将体育成功嫁接到房地产也取得了不俗业绩。行业不存在先进与落后之分，但市场营销水平绝对有落后与先进之分，比如我们目前的快速消费品行业的营销水平就非常成熟了，这值得其他行业借鉴。但很多从跨国公司出来的人员，往往在民营企业却不能取得新的突破，甚至大败而归。原因就在于不能有效嫁接跨国公司的经验和做法。那姚吉庆是如何嫁接的呢？
渠道策略：样板店+样板区快速构建大网络
有丰富家电经验的姚吉庆在渠道上采取了借力策略，利用品牌产品改造终端，不到一年的时间，就将专卖店从零扩展到了１３００多家。
姚吉庆提出了一个雄心勃勃的网络建设目标：三年内建立３０００家专卖店。为了方便开展工作，他将销售总部设立在广州最知名的写字楼中信广场。特许连锁经营是建设大网络最有效和最快的办法，威莱拿来就用。现在招徕商家加盟的广告多如牛毛，要吸引别人出钱冒风险加盟还真不容易，最直接和最有效的办法就是开设样板店。为了更好地说服更多的潜在商家加盟，威莱不仅在全国多个地方成立样板店，而且首创样板区的网络建设模式，前者以点带面，后者更是以面带面。样板店并非威莱投资建设的直营店，而是归经销商所有，威莱除了在装修和经营方面给予其他加盟店一样的支持外，还给予样板店一定的优惠政策作为支持。威莱在新的ＶＩ系统出台以后，便开始着手网络的分离与扩张，不过许多经销商在推广威莱音响初期，为了降低风险，在建立样板店方面往往采用先建立店中店的办法，然后在二级网点建立专卖店，通过样板店的业绩引导二级经销商。
威莱的网络层次是威莱--一级经销商--二级经销商，样板店的建立是帮助一级经销商吸引二级经销商加盟，而样板区为的是说服一级经销商加盟并引导一级经销商提高管理区内网络的水平。威莱选择在与中山隔江相望而经济比较发达的东莞市建立样板区。选定的一级经销商本身当时已经有十几家音响专卖店，威莱先将这十几家专卖店改成威莱音响的专卖店，同时通过特许经营的办法吸引二级经销商加盟开出１５家威莱音响专卖店，使得东莞地区的威莱音响专卖店一下子接近３０家，形成合理的地理布局和规模优势。很快，威莱音响在东莞的市场份额就从零变成行业第一。
为了强化对经销商的管理和服务，威莱在全国各销售区域设立了管理中心。威莱并不要求加盟者一定具有经营音响的经验，而是通过管理中心规范和引导加盟经销商的行为，实行标准化经营。标准化与简单化在店面专修方面表现尤其突出，绝大部分装修材料都实行了模块化，经销商选好店面地址后，只需将由威莱提供的装修模块按照施工图组装上去就可以开门营业。因此，威莱在开店方面的速度是相当快的，不到半年时间就达到１３００多家，最快的一天达到１０家。
产品走中间路线
音响行业诞生早，但发育期慢，国内除了几个专业级的高端品牌之外，处在中间的音响品牌寥寥无几。一些专家的观点认为：音响是奢侈品，威莱用做家用消费品的手法做音响肯定做不长，但姚认为，影音系统特别是音响将成为继彩电、洗衣机、冰箱和空调之后家庭重要的家用电器，一个家庭在客厅、卧室、厨房甚至厕所拥有不同的音响从而同时拥有几套音响的情况也将出现。我国每百户家庭的拥有率，彩电是１１０％，碟机是９０％，而音响只有２４％，音响的市场潜力是非常大的。其实，多年前的复读机行业也如同目前的音响行业一样，有品牌的不多，鱼龙混杂打价格战贪图短期效益的太多，是企业营销出了问题，根本不是需求出了问题。在产品策略上，姚认真研究了消费心理，将产品定在对中间消费者颇具吸引力的２０００元～１００００元之间，并利用一切可以利用的资源整合产品的时尚概念。
为了满足中间消费者，威莱将６０年代就已经成熟的电声技术和现代的电脑技术结合起来，实现音响的智能化和操作的简单化，开发出傻瓜型音响，做到纯真音色，一触即发。在威莱音响出现以前，音响分为两极，一种是专业音响企业生产的中高档音响，单套价格一般都在１万元以上，这一类音响消费者很少；一种是由非专业生产音响、有一定知名度的电子企业生产的３０００元以下的中低价位音响和一些中小型音响企业生产的１０００元或几百元一套的低档音响，这一类音响对消费者吸引力也不大。姚认为，要普及音响，就要在产品的专业水准与价格的大众化之间找到平衡点。经过市场调查，中高收入的工薪阶层是音响的最主要的潜在消费者，而单套价格３０００元～８０００元的音响最受工薪阶层欢迎，其中２０００元～６０００元的中档音响约占６０％的市场份额。威莱主攻普及型中高档市场，产品的价格在２０００元～１００００元之间。在销售网络搭建至相当规模后，２００２年９月２１日～１０月２１日期间，威莱开始正式发动大规模的促销活动飓风行动，凡在威莱１３００多家专卖店中任一家购买单价为４１８０元的都市雷霆Ｖ８０一套即可获赠市价９６０元的豪华机柜一个，凡购买售价为２２９９元一套的时尚坐标二号一套即可获赠单价２２０元的麦克风两个。像这样大规模的促销行动在我国音响行业还是第一次，威莱打响了我国普及音响的第一战。飓风行动的促销效果非常明显，２００２年１０月上旬的销售额就比９月份全月还多。
品牌靠时尚致胜
手机经历了炫耀性产品、功能性产品和时尚性产品三个阶段，姚认为，音响从专业走向普及的过程中，必将成为一个时尚化的产品。目前市场上比较知名的品牌中，有的市场定位是专业，有的科技感比较强，几乎没有把音响作为时尚产品来经营，因此威莱就强调自身的时尚感。
首先在产品的外观设计上，威莱倡导简约、时尚的理念，导入时尚因素。威莱强调音响要家居化，家居化的音响就要配合家居的时尚化潮流。为达到时尚的效果，威莱的设计人员参考了世界名牌的汽车、手表、手机等产品设计，从中提取一些元素运用在音响设计上。
时尚化的产品都是人性化和个性化的，因此，相对于市场上同等档次的产品，威莱的产品糅合了一些专利技术，比喻说自动开关机、插话筒开机，带静电触摸感应、光导功能，相对与其他音响采取的旋钮设计，体现了操作的简约化和时尚化。有一款产品干脆命名为时尚坐标Ｖ６０系列，威莱宣称其为时尚的产品，时尚的外观，时尚的价格。网络音响ｅ代天骄Ｖ９０的推出更是顺应了时尚的需求。
在专卖店的形象设计上，威莱也突出其时尚性。专卖店新的门头以威莱的中英文名称和辅助图形组成，颜色以红色、白色为主，形成鲜明的对比，活力四射。装新材料也采用了一些音响行业从未用过的材料，例如波纹板材料在家居装修中才刚刚兴起，威莱就运用在专卖店的装修上。
为突出自己的时尚性，威莱在促销方面也采取了音响行业很少或从未尝试过的手法，相对而言，也是比较时髦的。
一是为了传播音响时尚的理念，威莱与我国发行量最大的财经杂志《商界》联合主办了企业内刊《威莱时尚》，发行量已经超过１０万份，成为音响行业首份风格时尚的内刊。
二是２００２年赞助了世界精英模特大赛中国区选拔赛。世界精英模特大赛是当今世界知名度最高、覆盖面最广、影响力最大的全球三大模特赛事之一，此次模特大赛中国赛区首次指定音响产品，威莱成为惟一的指定音响品牌。
三是２００２年参加中国北京冬季房地产展示交易会，成为首个参加房展会的音响厂家。
四是威莱借用汽车＋美女的车展方式，在行业内首次采用美女＋音响推广方式参加音响会展，在各种展会上抢尽了风头。
五是针对白领阶层是音响的主要消费对象，威莱今年赞助了百万南方白领联谊活动。
音响界以前很少有音响企业采用如此时尚的品牌推广活动，威莱示范在前，其他音响企业也开始涉足汽车展、房产展、足球赛等时尚活动。
结语
经过一年的运作，移接大家电企业的品牌推广、网络建设模式使得音响的游戏规则大大改变，整个行业的营销水平得到提升。当初威莱提出普及音响经营理念时，个别传统音响厂家的资深人士评价音响是奢侈品，威莱用做家用消费品的手法做音响肯定做不长。但半年之后，认为音响是奢侈品的传统音响厂家也开始学习威莱的品牌战略，宣称也要启动千店工程，进军二三级市场，普及音响公开宣称要与威莱针锋相对地竞争。由于威莱的出现，整个音响市场被激活，威莱也被业内人士喻为鲶鱼。
可见，经营方法不一定要独创，善于借用也能事半功倍。
