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客户结构决定了企业的被动
ＲＥＭＡＳ制衣公司的客户结构十分简单，总共３０多个经销商，最大的三四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。
企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这几个最大的经销商控制了企业十个最好的省市销售权。
ＲＥＭＡＳ制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了ＲＥＭＡＳ制衣公司现有的客户结构。
市场隐痛迫使企业不能不动
隐痛一：市场覆盖上空白点过多。ＲＥＭＡＳ制衣公司最好的经销商梅利钢做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。梅利钢是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州，由梅利钢直接对专柜和单店放货，也是梅利钢市场的重中之重。其他地级市，梅利钢则通过二级批发商向专柜和单店放货。对于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅利钢赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。首先，梅利钢并没有进入郑州所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅利钢也不重视。
其次，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把ＲＥＭＡＳ制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。ＲＥＭＡＳ制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。
隐痛二：渠道风险，ＲＥＭＡＳ制衣公司左右为难，但竞争者却悄悄地逼近了。ＲＥＭＡＳ曾经拥有的大经销商的渠道优势，迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比ＲＥＭＡＳ制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比ＲＥＭＡＳ制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于ＲＥＭＡＳ制衣公司。
由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。ＲＥＭＡＳ制衣公司还不敢随意动这些大经销商，如果动这些大经销商，ＲＥＭＡＳ制衣公司不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和ＲＥＭＡＳ制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。
不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，不能精耕细作；但同时二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。
现有渠道风险，的确使ＲＥＭＡＳ制衣公司左右为难。供销关系上如此被动，如果不能从根本上扭转，ＲＥＭＡＳ制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。动大经销商，ＲＥＭＡＳ制衣公司已不可避免，但是该如何动，才不会因为这些大经销商闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过渡呢？
要想不引起市场震动，就必须解决两个问题：１．对老经销商有一个很好的说法，这样可以稳住这些经销商；２．动作一定要迅速，万一大经销商有想法，但为时已晚，市场不至于产生过大的负面影响。
所以，要做到这些，关键在于：ＲＥＭＡＳ制衣公司如何在一个最短的时间内，同时运作起来一大批经销商呢？而且要保证这些经销商铺货及时，服务到位。快速建立一个新的销售网络对任何企业都不是一件容易的事情，为此企业拿出了很多方案，最后决定通过招商的方式达到自己的目的。
实施招商需要走几步棋？
主动出击，稳住大经销商。全国范围的招商活动，要瞒住那些比贼还精的经销商，几乎不存在这样的可能。但是要叫大经销商不和你急，ＲＥＭＡＳ制衣公司采取了主动出击的方法，主动找到那些大经销商告诉他们：我们企业要进一步扩大市场，要对全国性进行一次招商。
ＲＥＭＡＳ制衣公司对企业的解释是，这次招商针对的是空白市场，和经销商所辖市场完全没有冲突，纯粹是一次补差性招商，这样的招商是为了配合在全国市场全面提升企业形象来做的。并且在招商后，要进一步加大对经销商，特别是大市场的经销商在各方面市场推广的力度。
回避地方性媒体，造成补差性假象。在做招商广告宣传时，ＲＥＭＡＳ制衣公司没有选择地方性媒体，选择的都是全国性媒体，而且在广告中注明本次招商为补差性招商，但没有明确说明具体补差地区。
这样做，是为了能够引起全国经销商注意，但是对原有经销商又能够解释过去。之所以不选择地方性媒体做广告，是因为那样针对性过强，招商还没有真开始，以前的大经销商说不准就翻脸了。这样的策略既达到传递信息的作用，还麻痹了原有经销商。
细致的前期工作，不让活动出漏子。在招商正式开始前，ＲＥＭＡＳ制衣公司做了仔细的准备工作，确保每一个细节都严密。他们知道，每一个环节出现问题，对企业的渠道建设都是致命的。为此，ＲＥＭＡＳ制衣公司做了大量细致周密的前期工作：
年底，以为大经销商理顺市场为由，让业务人员广泛接触二级经销商；放空气，广泛要求二级经销商来年继续支持一级经销商的工作云云，麻痹大经销商；口头承诺大经销商来年更加强有力的营销政策，使其充分感受到ＲＥＭＡＳ制衣公司对他们的重视；对有实力的二级经销商透出口风，说要招商了，培养新的一级经销商。但是不要将话说得很明确。
快速跟进，以免后患。由于招商的前期布置严密和企业原本的品牌效应，招商获得很好效果，这主要表现在三个方面：①吸引了一批强势品牌的经销商加盟；②做得很好的二级经销商冒了出来；③空白市场也涌现了一批有实力的经销商。
在这样的情形下，ＲＥＭＡＳ制衣公司明白，最快将这些新加盟的经销商运作起来才是关键，为此，企业不但做了人员的快速跟进，而且以最快的速度开展了相应的铺货、促销等活动，并及时进行了广告跟进。
如何缓解大经销商的不满
如此招商，不能不说是REMAS制衣公司玩了那些大经销商一把，等那些大经销商反应过来，发现自己的市场区域被分割了，实际上自己被降了级时，一切都已经晚了。
由于ＲＥＭＡＳ制衣公司有良好的品牌，也由于那些大经销商还能在ＲＥＭＡＳ制衣公司的产品上赚不少钱，这些原本很牛的经销商的确不会抛掉该品牌不做，但是并不是说，重新获得渠道发言权的ＲＥＭＡＳ制衣公司就可以向原有的那些大户们叫板了。毕竟，新加入的经销商还有一个培育的过程，即使ＲＥＭＡＳ制衣公司在铺货、服务、促销上对新加入的经销商有很大支持力度。原有大经销商的市场能力同样不可以忽视。
此时，缓解这些经销商的不满是ＲＥＭＡＳ制衣公司的当务之急。这不仅仅是因为原有大经销商依旧具备很强的市场能力，还有一个更为重要的原因是：ＲＥＭＡＳ制衣公司必须树立自己很好的诚信形象。要不然，和新加入者的合作会蒙上阴影，谁知道你企业什么时候会拿我们开刀？
为此，ＲＥＭＡＳ制衣公司对原有大经销商追加了新的政策：ＲＥＭＡＳ制衣公司略微降低原有大经销商的任务，加大了完成任务后的奖励政策，给予更强大的市场支持力度，帮助其在自己主要市场做得更加大更加精细。
思考
招商斩大户谁能玩得起
ＲＥＭＡＳ制衣公司以招商为幌子，斩杀了一些大户，使其降级，完成了自己渠道的重新整合。这并不意味着这样的方式值得每一个企业效仿，因为这样的游戏绝对不是任何一个企业都能玩的。如此整合渠道，企业必须具备一些条件。
首先是企业必须具有品牌优势。强大的品牌效应，可以吸引有实力的经销商加盟。因为，这样的品牌效应在消费者心目中有不错的认可度和美誉度，可以形成强大的市场拉力，产品变得好卖，这是吸引众多有实力经销商的根本原因。如果不能很快地吸引有实力的经销商加盟，这样的整合最后只能是搬起石头砸自己的脚。
其次，一定要善于把握整合的时机。对整合时机的把握很关键，最好在企业最强大的时候进行。企业最强的时候对新加盟者有足够的吸引力，对不听话的经销商也有震慑力，整合才能顺利进行。如果一个企业进入衰退期，再来做这样的渠道补救，你凭什么去吸引熟知业内行情的加盟者？
再次，有足够的能力在短时间里帮助新开发的经销商走上正轨。这对企业的要求很高，不仅仅表现在产品质量、服务好坏等单一环节，而且是一个企业产品、促销、铺货、服务等环节的综合体现。在平常，企业可以用较长时间去慢慢做热一个市场，但在渠道整合时，新的经销商不能迅速成长，会给原有的大经销商留下反击你的时间，最后的局面一定不好收拾了，肯定是越整合越糟糕。
最后，必须要有强大的二级经销商支持。有强大的二级经销商是这样做渠道整合的先决条件之一。一个没有替代者的市场，做这样的招商，最后只会叫企业丢掉市场。ＲＥＭＡＳ制衣公司的广西市场，就没有用这样的方式。因为，其在广西的经销商一年的销售额是２０００多万元，而通过二级经销商卖掉的货不到５００万元，几乎所有的货都是一级经销商卖掉的，企业就没有对该经销商动手。
没有替代者的市场，原有经销商是万万不能丢掉的。
