爱华网杰克·韦尔奇说：“GE的每一个下属公司，都必须在其领域内数一数二，否则，我们就会卖掉或关闭它。” 中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名 第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。创业者在创业之初，要学会做“老二”。
“先人一步”，未必就先赢
有些创业者以为第一个推向市场的创新产品或经营模式，就具备了领先创新的竞争优势，便能成为未来市场的领导者，事实证明，最早进入新市场并不一定是最后的赢家，曾经在制冰业极负盛名的新英格兰企业大量投资于核心能力，企业一度掌握了刻痕和切制冰块的更好方法，掌握了贮冰几年的技术，以及成功地开发了能长距离运输易坏食品的技术，成本也相应从每吨10美元－20美元降到10美分－20美分，从而占据了世界市场，并一度成为全球制冰业最有竞争力的企业，这些努力是必不可少的。但是，随着机械制冰技术的应用，切取大块冰块的核心技术显得过时了，电力制冷技术的运用使原先储藏和运输大块冰块的核心技术变得一文不值。
第一个进入市场的新产品一定能打开市场或优势长存吗？不一定。因此，第一个进入市场的优势并不是投资者的绝对评价指标，投资评估主要还是看：潜在市场规模有多大？市场利润何时能实现？所能拥有的核心资源能力与持续创新的能力如何？领先创新者只是时间与速度上略胜一筹，除非这个创新产品具有很高的技术难度，知识产权以及进行持续创新，否则很难形成进入屏障，而跟随者必将瓜分市场，甚至借助巨人的肩膀获得更丰厚的利润。
美国国际商务机器公司在开发新产品上总是“迟人半拍”，几乎没有首先在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己尾随其后，从别的企业成功与失败的经验中寻找企业开发新产品的最佳“谋合点”，他们生产的商业机械在世界各地经久不衰，取得了巨大成功。
意大利派克公司在别的公司推出新产品后派出工程师和营销人员到用户家中探询其产品的优点和缺点，并从用户那里掌握了第一手资料，在市场生产中扬长避短，使用户满意，公司收益大增。
新产品或新经营模式要由区隔利润市场转变为主流市场的领导风格，通常还需要经过比较长的发展时间，因此也将给后来者许多竞争赶超的机会，即使新产品能够顺利成为市场的主导，领先进入者也未必拥有最大的市场占有率。目前市场中的先导者，通常都不急切于领先开创新市场，“甘当老二”者一样有机会成为未来市场的大户，同时还减少了风险，现有市场领导者的优势，在于丰富的资源能力与市场经验，除非技术差异或市场划分不同，否则很难阻止他人迅速跟进，并占领新市场。
生存第一，“慢半拍”是捷径
比如一个投资12万元的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？
一家年销售十几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请ISO国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。
一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，你怎样让这个企业挺过这两三年？
生存比发展重要。在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命七年左右，民营企业平均寿命只有三年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9％。
眼下，不少企业领导认为开发新产品应采取“先人一步”的战略，此种先发制人的举措当无可厚非，而“步人后尘”者则不应视为落伍者，这类“落伍者”之中，大多数是处于创业之初的中小型企业，他们在开发新产品中，由于受到资金、技术力量、人才储备等诸多因素制约，新产品开发步履艰难，很难尽快形成规模，产生效益，这些也正是他们所苦恼和刻意追求加以解决的难题。而有些中小企业本无“先人一步”的能力，也拼命地往前冲，不仅新产品开发没有形成气候，投入市场后难免存在这样那样的缺点，结果使企业处于困境。
“先人一步”必须具备了一定的实力方可行事，“慢人半拍”也非无能，尤其对那些技术力量单薄、资金不雄厚、技术人才缺乏的初创企业，更应令企业当家人三思而后行。由此可见，对于那些创业者来说，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键不在于“先人一步”与“慢人半拍”，而在于抓准了、抓住了开发新产品的“时间差”，打出好的“落点”，从别人产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点和不足，扬长避短，在市场上也能唱出后发制人的好戏来。
不战而屈人之兵，乃上策
现在我们可以明显地看到，身处一个明星当道的时代中，只有明星，而且是全球性明星，才能在竞争激烈的社会中，品尝到胜利的美酒。迈克尔·乔丹只有一个，第二名，尽管天分可能相差无几，但也只能拿到1/10甚至1/100的收入；IBM也只有一个，无论环境怎样，IBM始终能够“我自岿然不动”，而第二名HP、第三名COMPAQ，却要用合并的手段度过经济难关。
经济发展已步入快车道。日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。第二也好，第三也好，只有先生存、找出路，才可能再谋发展。毕竟登上塔顶浪尖的企业少之又少，对于大多数公司来说，在第一、二名的光环外找到自己的生存空间，无疑是更现实的解决之道。
《孙子兵法》曰：不战而屈人之兵，乃上策也。技术创新“跟着走”便是不战而屈人之兵的上策。近年来，我国一些企业在技术创新中，也开始采用这一策略。日本索尼公司在不久前曾向外界公布了一个秘密，带给我们很多启示。过去，索尼在研发上投入很大，但往往只开花不结果，花了九牛二虎之力将新产品推出之后，别的公司却每每已经掌握了相关技术，所以，索尼公司成了冤大头，为他人做嫁衣裳。为此，索尼公司改变了策略，紧跟市场，待别人推出新产品打开市场后，索尼马上研究其不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出其第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果，取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。显然，这种“跟着走”的技术创新策略是相当巧妙的，它所具有的“螳螂捕蝉，黄雀在后”的市场竞争之利也不言而喻。
技术创新“跟着走”虽然是条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，它要求“跟着走”的信息一定要灵，动作一定要快，否则，就会跟不上。我国的国产手机，也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创新策略，但由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，结果，产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾。这一教训十分深刻，中小企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。
对于创业者来说，不仅是技术创新，就是品牌战略，也要学会做“老二”，老二如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，老二应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对老大的品牌战略，走有差异化的品牌路线，同时在产品服务经营上保持低的生产成本和高水平的产品质量与服务，逐步提高品牌地位。在具备相当实力后，老二应确定其品牌战略目标，针对老大相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向老大发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过老大品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了老二们的希望。
创业者学会做老二，并不是目的，是一种手段，目的是为了成为老一。不积跬步，无以致千里，不积不河，无以成江河，创业者不学会“扫一屋”，就难以顺利地“扫天下”。学会做老二，是一种现实选择，是生存的需要。有限的资金，捉襟见肘的实力，技术及人才资源的不足，创业者如果不学会做老二，被雄心脖脖、豪情壮语、大干快上的“创业激情”冲了头脑，无疑是不自量力，“以卵击石”。学会做老二，是一种经营谋略，“上兵伐谋”就是这个道理。
