爱华网客观地分析民营经济发展的状况和所面临的大环境，我们可以说，民营经济的发展空间，已经发生了重大的变化，十五大以前，民营经济发展需要向政府要空间，十五大以后，特别是加入了WTO后，民营企业家必须转变为向市场要空间；若过去需要“跑官场”，那么，现在就需要去闯市场；过去需要的是面对政府的攻关能力，现在则需要构筑企业的核心竞争力。因此，过去做不好企业，总是怪政府的环境不好；现在若做不好企业，那只能怪自己没能耐。当然，有许多民营经济不发达的省市，优化环境仍然是重要而且是十分艰巨的任务。政府的官员们不要去对企业如何“做大做强”指指点点，有些官员根本不知道如何做企业，讲了许多外行的话，让人哭笑不得，还自以为是。政府的职责就是去优化环境，环境不好，是政府的工作失职，自己该做好的工作，没有做好，还对企业指手划脚，真应该太不好意思了，甚至是一种罪过，民营企业家当面不好说，背后把他骂的个“狗血喷头”，他还不知道，这既让人既觉得有些可笑，又让人觉得有些可怜。今天，我要讲的不是如何优化环境，而是就民营企业本身发展中存在的障碍及其对策问题谈点个人看法，仅供参考。
一、“水桶底”效应中产生的障碍及对策
大家知道，管理学中经常引用的一种理论，叫“水桶理论”，意思是企业管理的各方面工作或者各级管理人员，就像做水桶的板子，最短的板子决定了水桶的盛水量。在此基础上，我提出了“水桶底”理论，即企业的“一把手”是企业这个水桶的“底”，如果说水桶的哪一块板子短一点，虽然盛水量少一点，但毕竟还能够盛水，如果“水桶底”腐烂了或短了，那就一点水也盛不住了。
综观国内民营企业发展，大多数20世纪80年代的土老板“靠胆量”成长起来的民营企业，目前已所剩无几；90年代“靠点子”发展起来的民营企业，至今也生存困难，目前正红火发展的民营企业，其领头人都具有相当高的素质。由此我们可以发现，一个民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。凡是那些自称“一不小心就发财”的老板，大多数都是“一不小心就破了产”。“水桶底”的强度，决定了企业这个水桶的盛放量。我经常在企业厂长经理培训班上讲：“有多大的胸怀，做多大的事业。”民营企业也好，其他企业也好，无不如此。
那么，什么样的企业经营者能够将企业“做大做强”呢？我们不妨现将企业经营者进行分类，第一类是小农式经营者，其特点是小富即安、安于现状；不求进取、得过且过，宗族思想、任人唯亲，求稳怕乱、安适自得，因循守旧、缺乏冒险。第二类是小市民式经营者，特点为见钱眼开、惟利是图，斤斤计较、爱占便宜，耍小聪明、投机取巧，排斥异己、妒贤忌能，小人得势、忘乎所以，缺乏宽容、难以合作。 第三类是官僚式经营者，特点为官僚作风、长官意志，指示报告、官腔官调，权力斗争、处处在行，市场竞争、一窍不通，只懂权术、不懂经营。第四类是工程师式的经营者，特点为技术内行、经营外行，工作严谨、缺乏创新，科学性强、艺术性弱，刚性有余、柔性不足，技术高手、管理低能。第四类是现代企业家，特点为智勇双全、刚柔并济，狂热自信、谨慎冒险，敢于叛逆、开拓进取，富有幻想、求真务实，目标坚定、决策果断（具体解释省略）。其中第一类主要存在于民营中小企业、县以下的中小企业和乡镇企业之中，第二类主要存在于城市民营中小企业之中，第三类只要存在于国有企业之中；第四类主要存在于民营科技中小企业。而第五类经营者才是真正的现代企业所需要的经营者，也只有具备这种素质的经营者，才能够将企业做大做强。看看其各自的特点，各位厂长经理不妨可以对号入座，各自纠正自己的弱性，自我突破，强化自我修炼，向现代企业家靠近，将企业做大做强。
为了将民营企业“做大做强”，必须首先解决“水桶底”不结实的障碍，各位民营企业经营者首先必须深入解剖自己，充分认识自己的劣根性，并切实加以解决，勤奋学习，按照彼得·圣杰所说的“五项修炼”，脱胎换骨，洗心革面，超越自我，方能够带领企业员工，推动企业“做大做强”。
二、“创业者”效应中产生的障碍及对策
古人云：“创业难，守业更难。”我却认为“企业只有创业，没有守业，事业不败，只有不断创业。”这里所说的“创业者”效应，主要是指，根据目前民营企业的现状，创业者基本上是企业的高层管理人员，随着企业的发展，规模不断扩大，企业的创业者能力越来越跟不上企业发展的需要，“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，想引进人才，又没有很合适的位置。另一方面，作为创业者群体来说，特别是创业带头人，从感情上来来讲，也不愿改变创业者的目前所处的高层管理者地位。这就对企业“做大做强”产生了障碍。
创业者是企业的“功臣”，无能从贡献来讲，还是从感情来看，都应该在企业里有相应的待遇，这既合情有合理。但从企业理性的角度看，企业所追求的是利润最大化，用人机制应该是“能者上、平者让、庸者下”，企业的发展，需要一流的人才。然而，由于大多数中国民营企业，由于这一问题处理不好或不当，内部矛盾重重，制约了企业发展。一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但都因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺，最后必然赶走所引进的人才。所以，民营企业就出现了“企盼人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。一些民营企业少数创业者还存在的另一个问题，就是自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍“老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，总是认为自己原来的做法是最好的，导致新引进人才无法施展自己的才华。
究其原因，还是企业制度问题没有解决。所有权与经营权没有分离。创业者不能够摆正自己的位置。不少企业的创业者群体，已经拥有了企业的股权，同时又是企业的经理人，很难处理好股东与经理人的角色关系，其结果必然出现我们以上所讲的“创业者”效应引起的企业发展障碍。对于这一点，我们在为企业做咨询时，提出了两种解决办法：其一是内部解决办法。即一些由多个子公司的民营企业，可以按照创业者股东“在子公司中持股，就不做经理人；做经理人，就不持股”的原则，稀释股东层，在企业内部将股东与经理人分开。其二是借助于外力推动，就是本公司与其他公司相互持股，使得两家公司相互约束，引入现代企业制度，使所有者与经营者分离，股东与经理人分别定位，从而解决因股东能力限制，影响企业“做大做强”的障碍。
三、“龟兔赛”效应中产生的障碍及对策
“龟兔赛”的故事，三岁的小孩都知道。如果用来比喻在计划经济向市场经济的过渡过程中的民营企业与国有企业各自发展，可以将民营企业是“龟”，国有企业是“兔”。在民营企业踏踏实实发展的时候，不少国有企业躺在“大锅饭”的机制下睡觉，从而在发展的速度上，国有企业落后与民营企业的发展。我现在要讲的是“新龟兔赛”故事。话说兔子反悔了，要与乌龟再赛一场，乌龟比较老实，欣然同意。于是，枪声一响，兔子像箭一般地跑了出去，乌龟却一步一个脚印地，按照既定的目标，踏踏实实地往前进，到了目的地以后，等了很长当然，这里不是把民营企业比作“龟”，国有企业比作“兔”，而是将那些不明方向的企业比作“兔”，明确企业方向的企业比作“龟”。企业经营不能学“兔”，不明方向地乱跑。我们有不少民营中小型企业就存在这种现象，脚踩西瓜皮，滑到哪是哪。
著名的管理学大师德鲁克曾经说过：“做对的事，然后把事情做对。”其含义是，作对的事，是指战略问题必须先解决，要保证企业的经营战略正确；把事情做对，是指战术问题，只有战略正确了，战术正确才有意义。在本人多年的企业咨询实际经验中，一个深刻的体验，就是很多民营企业没有自己的经营战略，不明确自己在哪一领域发展，不知道3年以后怎样，5年以后怎样，更不知道10年以后的目标。那儿赚钱，就往哪儿钻，“干一行，厌一行”，今天看到这个行业赚钱，就投资这一行业；明天看到另一行业赚钱，就转投另一行业。狗熊扳玉米，扳一个，丢一个，最后两手空空。在决策上，“跟着感觉走”和“跟着哥哥走”的现象还很普遍。也正是因为缺少战略，许多民营企业总是长不大，年年徘徊不前，在激烈的市场竞争中，往往还会不进则退。
经营一个企业，需要按系统的原理，构筑企业经营管理体系。一个企业的经营管理体系有基本的5大系统，即战略管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、生产管理系统和营销管理系统。其中最为关键的是战略管理系统。这是其他一切经营管理的根本，离开了战略，其他的经营管理工作只能是支离破碎的。我们不能只顾“埋头拉车”，比拉车更关键的是要不时地“抬头看路”，否则，就可能走错，甚至会掉入深渊。战略问题首先是一个企业的使命问题，没有使命的企业，就像没有使命的人一样，其生存的意义就不置可否。其次是企业目标，目标不明确，何去何从，茫茫然不知所措；其三是目标体系的构建，即总目标是什么，如何将其分解到各事业领域或各个部门。然后才是人、财、物的分配和其他的管理工作。（待续）
