做大做强做优国有企业 民企“做大做强”的障碍及对策(二)



 四、“张果老”效应中产生的障碍及对策

  话说吕洞宾前去华山,路上遇见了张果老,吕洞宾问:“张大仙,你去哪?”张果老说“吕大仙,我到蓬莱去。”吕洞宾惊讶地问“那你怎么朝西走呀?”张古老回答说“我面不是朝向蓬莱岛吗?”吕洞宾笑笑便上华山去了。大家都知道,张古老向来倒骑驴,他是不可能到蓬莱岛的。用此故事比喻一些企业经营活动,就是有些企业经营目标很明确,但是,实现目标的各种措施和手段错了,也很难实现目标。

  大多数民营企业经营者,缺乏系统的管理理论训练,在经营中,依靠经验和感觉来操持一个企业。企业创业过程中,摸索着成长,组织结构比较松散,不成体系,各职能部门设置带有很大的随意性,职能划分模糊,内部协调机制不健全。再加上,不少私营企业,只有老板说了才算数,部门之间的协调很困难。有些企业老板不懂基本的管理常识,不懂得分权或不愿分权,也不会使用下来管理方法,企业内部越级指挥和越级汇报普遍存在,有职位不放权,有权利不负责,负责者没有全的现象相当普遍。人力资源管理无方法,充其量只是做点员工的档案管理工作;财务管理仅仅起到会计的作用,甚至根本就没有财务管理,左腰包收钱,右腰包付钱的现象还有不少。生产管理稍微好一点,但质量控制、现场管理、生产过程管理普遍比较粗放。营销管理体系不健全,招一批销售人员,又不敢放开使用,或者放开使用又管不住的现象,还相当严重,特别是有少数民营企业,销售管理不到位,销售员的评价体系不健全,销售提成不到位,造成了企业销售总是上不去,严重影响了民营企业“做大做强”的目标。另外,管理沟通不到位,老板高高在上,员工仅仅将自己当作一个打工仔,工作积极性调动不起来,也影响了企业的发展。

  针对企业的这些想象,本人认为,民营企业首先要正确制定企业的发展战略,在此基础上,理清战略实现思路,建立战略保障机制和战略实施细则,并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资,管理是企业的永恒主题,管理瓶颈是制约民营企业“做大做强”又一重要关键点。凡是不重视这一主题或不知道如何重视管理这一主题,其企业想做大是很困难的。切实围绕企业经营战略,构筑企业的管理支持体系,方能使民营企业有较快发展。否则,老是作坊式经营,店铺是管理,永远也长不大。

  五、“经验”效应中产生的障碍及对策

  什么“经理”,我认为可以用这样一个公式来解释,即经理=经验+理论。仅仅有经验的人,不可能成为一名优秀的经理,而仅仅有理论的人,也不可能成为一名优秀的经理。只有那些既有经验又有理论的人,才可能成为优秀的经理。德鲁克说“十年前的成功经验,往往是十年后成功的障碍。”这句话太富有哲理性了。我们经常听到一些民营企业经营者说“过去我这样就做成功了,我就不相信现在这样做就不行。”殊不知,时间变了,环境变了,仍然用过去的老经验、老方法,失败是难免的。我们不能够拿过去的标准衡量现在或未来,必须针对新的问题,拿出新的解决办法或用新的发展思路。

  从管理的角度看,经验管理是十分落后的管理。管理科学发展到如今,世界各国企业纷纷将管理科学运用于本企业的经营中,优化自身的管理,取得了令人瞩目的成绩。如果我们有些民营企业经营者还在抵触科学管理理论,未免太愚昧了。早在20世纪80年代早期,国家经贸委就在全国推广18种先进的管理模式,到目前为止,凡是对此比较重视的企业,推广运用得比较好的企业,发展的就比较好,相反,则必然管理混乱或不尽人意,发展也很有限。上世纪90年代中后期,全国学邯钢,不少人认为邯钢有很大的创新,其实不然,邯钢的“模拟市场核算,实行成本倒推”,只不过是将目标成本管理法这一理论成果,不折不扣地在企业里贯彻执行了而已。我们学邯钢,不是学什么创新,其中的管理道理,就连街头卖牛肉拉面都知道,一碗牛肉拉面卖三块钱,又想得到三毛钱的利润,必须将成本控制在两块七。这道理谁都知道。学邯钢,是要学他将目标成本管理法不折不扣地在企业贯彻到底的精神。仅此一例,我们便知道科学管理的重要作用。

  一个企业的治理,要法治不要人治,而民营企业人治相当普遍。民营企业迫切需要建立科学的管理制度,做好企业的“立法”工作,然后进行制度的教育工作,即企业的“普法”工作,接下来才是不折不扣地贯彻管理制度,即企业的“执法”工作;最后还要有监督制度,即企业的“司法”工作。四个环节,缺一不可。另外,具体来说,在制度管理上要实现六化:即(A)管理要制度化;(B)制度要精细化;(C)细则要文本化;(D)文本要表格化(E)表格要定量化;(F)定量要明示化。 企业全体员工人人董制度,事事有制度,制度表格清晰,工作成绩有量化考核,人都知道自己的工作成绩,知道自己与同事的差距。不仅给全体员工以明确的工作要求和标准,而且使员工有公正、公平感,另外还能够相互激励,互相促进。共同推动企业发展。

  六、“节约”效应中产生的障碍和对策

  私民营企业在市场接缝中寻求发展,每一笔钱都来之不易,节约当然是硬道理,但是,往往因为“节约”而出现了相反的结果。因为节约成本,导致丧失了许多机会。因舍不得花钱,广告投入不够,无形资产难形成,品牌难打响;因为节约人力成本,舍不得开相应的工资,难以引进优秀的人才;由于舍不得给销售员开差旅费,导致市场开拓不力,市场竞争无力,由于舍不得……,太多的舍不得,太看重了会计成本,使得看不见的机会成本隐形加大,企业难以健康成长。

 做大做强做优国有企业 民企“做大做强”的障碍及对策(二)

  做企业当然要看重会计成本,但同样要看重机会成本。所谓机会成本,是一种决策成本,因片面地看重会计成本,导致大量的机会丧失,使企业蒙受了许多看不见的损失。有一次,在一个民营企业调查,正碰上该企业的销售员找老板签字报销车旅费,老板看了看报销单,常常地叹了一口气,当时这位销售员眼神很不对劲。过后,我对这位老板说,您今天叹的一口气,价值100万。老板问,“怎么说?”我说:“因你叹了这一口气,这个销售员会将你的态度传给所有销售员,你的销售员队伍士气将大大减弱。下个月的销售额将减少100万。”这位老板似乎恍然大悟,脸色似乎不好看,但一句话也没说。像这样的事,在私民营企业中相当普遍。企业管理是非常深的学问,尤其是作为领导的,其一举一动都会被员工看在眼里,记在心中,反映在日常的工作中。还有一次,在一个民营企业中调查,一位年轻的经理对我说:“老板很抠油,承诺不兑现。”我问“怎么讲?”他说:“去年,老板经常拍着我的肩膀说,小伙仔,好好干,年终,不会亏待你!”到了腊月27,我问老板“老板,我们放假了!”老板说:“是啊,放假了,祝你春节越快!”小伙子说“当时好不气愤!”他接着说:“今年我可没去年那样犯傻了。”作为企业的领导,要么不承诺,一旦承诺,就应该践诺。但是,许多私营企业老板,到要从自己腰包里掏钱的时候,总是有许多舍不得。

  我还见到过一位老板,在人才市场招聘人才花钱大手大脚,一年花掉几十万,但给招聘进来的人才的高工资,却很不愿意。我清楚地知道某这位老板为了招进一名副总,足足在人才市场和有关报纸上刊登广告花费近20万元人民币,但当这位副总进公司谈自己的年薪时,这位老板却怎么也舍不得出20万元。真可谓“本末倒置”,算小账,不算大帐。节约的不是地方。

  七、“领导繁忙”效应中产生的障碍及对策

  做领导的,忙一点,理所当然,但是,许多民营企业的领导却忙得连自己都找不到自己,这种“领导繁忙”效应几乎到处都存在,也不单纯是民营企业领导。他们忙着为报帐者签字,他们忙着安排打扫卫生,他们忙着安排客人就餐,他们忙着指挥为欢迎某市领导视察团的到来如何挂条幅,他们忙着开各种各样的会议,他们忙着接待某广告公司业务员的广告订单事宜,他们忙着接听各种各样的来自四面八方的电话,……如此等等,真可谓忙啊!可是就是没有时间来思考战略问题,没有时间给自己充电。

  所谓领导,简言之就是领而导之。但是许多领导不仅不能够“领而导之”所有的员工,反而被别人领而导之,一天到晚被下属弄得团团转。原因出在什么地方呢?首先我认为,他们根本就没有弄清楚领导与管理的区别,管理使所有员工在自己职责范围内要做的事,管理有职责范围之分,没有上下级之分,只要职责范围清楚,管理监督到位,工作并不难做。管理是制定计划、做好预算、健全组织、配备人员、督促执行、解决问题、完成计划、实现目标的过程,而领导则是确定方向、提出战略、联合下属、强化合作、激励下属、鼓舞士气、总结成绩、提出新目标的过程。一个好领导,必须做到五点,首先考虑的是如何用精神统领人,做一个布道士,建设好企业文化;其二是要考虑如何用思路来指导人,做一个导师,为企业及其下属提出工作思路;其三是要考虑如何用制度来约束人,做一个管理者,按制度规定执行;其四是要考虑如何用利益诱导人,做一个商人,注意用物质利益激励下属;其五是要考虑如何用惩罚来威吓人,必要时也需要做一个工头,杀鸡给猴看或杀猴给鸡看。以上五策,越是上层领导,越需要多注意前面的几点,越是下层领导可能后面几点用的要多一点。

  领导要善于分权,分权是延长权力之手的基本方法。善于分权者,善于领导。高层领导最为重要的是优化企业文化,确立发展战略。我们有些企业领导不放权,事必躬亲,什么都要自己来。有不少民营企业经营者以所谓的“一枝笔”为借口,整天忙着签字报销,而无时间考虑企业的发展战略。我曾经在一个企业作调查,发现该企业所有的包销都有老板亲自签字包销,仔细调查才知道该企业没有预算管理,2亿多元的固定资产,3亿多元的销售收入,竟然采取的“实报实销制”。老总一直纳闷,为什么企业的费用降不下来,其实就是一个预算管理问题。没有预算,其背后就是没有工作计划,从而工作跟着感觉走,部门之间职责界定不清楚,工作成果考核必然无法进行,一切工作都受到影响。领导繁忙,也就没有时间去学习,“水桶底”效应进一步加强,产生连锁反应,从而制约了民营企业“做大做强”。

  

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