爱华网管理权配置诊断案例:
实践问题此例中的“信用卡中心”，是某银行的信用卡专营机构。与互联网企业、电子商务企业及其它现代服务型企业一样，信用卡中心主要依靠业务模式创新驱动发展（和工业企业主要靠技术创新驱动发展有所不同）。该信用卡中心（后简称“卡中心”）通过高度分权化的管理模式，实现业务模式的丰富化和业务规模的快速增长，但成本费用失控，卡中心有量无利。2010年，卡中心开始从规模发展转入规模效益并举的发展轨道，通过加大职能部门的管理权配置强化对业务部门的管控力度。但很快就遇到的问题是：不仅业务规模增速下降，而且效益水平并未得到明显改善；http://china.aihuau.com/过程中，业务部门和职能部门冲突严重，需要高层领导行政协调的例外管理频繁发生。原因之一：由于需要管理的业务活动过多，加之对业务过程缺乏深入了解，职能部门陷于两难的审批境地，所谓“欲批不忍，欲罢不能”。（另一原因见“匹配机制诊断实例”。）
管理权配置现状卡中心将业务部门作为成本费用中心加以管理，相关权力由财务部行使。具体而言，卡中心在市场开发、产品开发和促销等活动上有收益权——费用由卡中心负担，费用预算的结余全部归卡中心；各项开发费用的年度总预算由卡中心负责，具体活动或项目的费用预算、审批和执行由相关部门负责。因此从管理权配置上看：
1.对市场部、产品发展部、销售部和电子商务中心的经济活动采取集权化管理，相关费用的审批权全部配置在财务部；
2.电子商务中心是综合业务部门，完整负责线上业务的市场、销售和部分产品开发工作。与之相应，线上业务的市场开发费、产品开发费和促销费的预算权和执行权全部配置在电子商务中心；
3.对线下业务采取专业化管理体制，由市场部、产品发展部和销售部分别负责线下业务的市场开发、产品开发和销售工作。与之相应，线下业务市场开发费的预算权和执行权配置在市场部，产品开发费的预算权和执行权配置在产品发展部，促销费的预算权和执行权配置在销售部。
另外，对所有部门的工资管理权全部配置在卡中心（行使部门是人力资源部）。
管理权配置缺陷从管理权配置方式看：卡中心业务类型和活动繁多，如邮购业务、分期业务、节日和店庆等各类市场促动活动、商户体系搭建、各类联名卡开发，以及消费类贷款、保险代销、汽车金融服务、贵宾理财、增值业务等多种针对不同客群的业务等。卡中心通过集权化实现业务过程的经济管控，导致财务部面对的管理活动过多，即便可以了解和研究业务方案与活动策案，也管理不过来。
从管理权配置与业务模式的匹配性角度看：面对众多业务活动，财务部参与具体业务过程的环节很少，信息严重不对称，很难对每个项目和市场活动的预算合理性做出判断，结果只能简单的在年度预算的总额内做取舍：业务部门认为好的项目和策案反而被否；但有些节日促动活动因是必须开展的活动，否不得、更等不得，因此无论预算高低、策案好坏都得立即审批通过。导致的结果是：整体活动策划质量和实际效果降低，不仅业务规模增速下降，而且经济效益的改善程度微乎其微——促动成本仍大幅增加，客户流失率仍在上升，活跃度和交易额指标继续下降。【完】
