爱华网对创业者来说，融资不总是件令人愉快的事。而更让人不愉快的，是融资后失去对企业的控制，有时甚至被出资方赶出公司。这其中包括新浪创始人王志东、乐百氏杨杰强等五位高管、中国企业网原总经理张冀光等。被eBay以3亿美元收购的易趣，不久前其创始人邵亦波也卸任CEO，改任董事长。
都是资本的意志？
“这样的案例很多，其根源是创始人与投资人在公司发展战略等重大问题上产生分歧，资本的意志决定了这种结果。”大岳咨询公司高级经理郑利国接受《财经时报》采访时表示。
中国企业网创始人张冀光就是其中的一例。1998年，张冀光创办中国企业网控股有限公司，1999年9月被当时中国数码收购80％的股份。融资后，张冀光担任总经理，于品海为董事长。2003年8月，中国企业网更名为中企动力科技股份有限公司，进入上市辅导期。
而2004年春节以后，一直与于品海保持良好合作关系的张冀光发现双方的矛盾越来越大。“于品海要求公司发展更快赢利能力更强，但我们认为企业的发展速度已经比较快了”。2004年3月29日，于品海签发了一纸董事会决议，罢免董事总经理张冀光的职务。
但张冀光认为于品海要自己离开的方式是不合法的，称当天并没有召开任何会议并且某董事签名被伪造，该董事会决议是伪造的，并为此与之“对簿公堂”。现在已创建了铭万品牌的张冀光认为自己如果再次融资，“一定要制定科学的、符合法律的文件，把合作伙伴、小股东的利益都固定下来。公司中的每张纸都是珍贵的”。
不过郑利国却认为，其实创业者与投资方的经营理念不一样，不存在谁对谁错的问题。“关键是谁占有百分之五十一的决定权，最后反映的都是资本的意志”。
实达铭泰公司创始人何恩培相对来说就要幸运得多。实达铭泰1997年10月成立，1998年为融资向实达出让了51％的股份。后来，实达铭泰又向香港一家上市公司进行了融资，实达、香港上市公司和公司管理团队各占1／3的股权。
尽管如此，何恩培和其他4个创业者一直是企业的管理层，非常稳定。“我们融资之所以丧失对公司的控制权，是因为IT企业强调对新技术的把握和创新，强调管理团队的重要性。”他接受《财经时报》采访时说，“而我们几个创业者一直非常团结，投资者非常信任我们，所以管理团队有很大的经营自主权。”
“这说明，非控股股东代表出任董事长虽不常见，但并非不能。” 郑利国评论说，“创始人在新公司失去股份优势后，对企业的控制能力更多取决于其个人威望和领导才能，以及是否符合资本力量的中介目标和战略需要。”
创业者何时最易出局？
考虑到融资是企业发展必不可少的一环，因此创业者和投资方的博弈一定程度上也是不可避免的。“新的投资人介入公司后，投资人出于实现投资目标和自身战略的需要，一般不会坐视原创始人长期发挥主导作用。”郑利国说，“除非其战略得到彻头彻尾的贯彻。”
根据郑利国的介绍，创业者最容易出局的情形包括：在投资合同或者契约生效后，迫于竞争形势或投资人战略的需要，投资人立即改组管理层。这一般仅见于敌意并购；新公司磨合期间，投资人或创始人可能发现一些潜在问题，如果这些问题影响到公司运行，投资人会考虑调整管理层。
而新公司磨合期后，由于新公司运行是企业文化、人力资源、管理系统和品牌整合的过程，需要在持续稳定经营和管理创新之间进行权衡。郑利国认为，创始人在新公司磨合期后离开公司，应该是投资人和创始人的双赢选择。
如何提高控制力？
创业者在融资之前，郑利国建议首先要明确自己的目的，决定牺牲什么，然后据此设定自己的融资计划。比如，如果希望将来自己能控制公司，就可以相应提高自己股份的比例。
“从创始人来说，融资策略必须基于企业实际情况和融资动机。”郑利国说。如果希望保持对企业控制力，宜选择金融资本或利用衍生资本工具(如可转债、优先股等)。金融资本主要通过股权转让和现金红利实现利益最大化，而优先股、可转债等衍生工具的投资人对公司的话语权受到某些限制，不会与创始人目标发生直接抵触。
创业者若是选择私有投资者入股，为了防止以后被私有资本控制，美国圣克拉拉大学迈尔·斯塔特曼(Meir Statman)建议可以先考察一下该私有资本已经投资的企业的情形。如果私人资本对这些企业偶尔的增长放慢没有激烈的反应，或者没有对原创始人过多干涉，就是相对比较安全的投资人。“另外还要评估一个以上的投资者，记住，一切都是可以商量的”。
在选择了投资人后进行谈判和签订投资合同／协议时，创始人可以根据自己的意愿增加某些确保创始人控制权的条款。“但是由于资本的强势地位，这些条款的可执行性、可持续性难以保证，因而只是一种软约束。”郑利国认为。
对张冀光来说，即使自己胜了官司，他也表示不会重回中企动力。“我只希望自己离开有个体面的说法而已” 。
【一线访谈】直击巨库的三点“巨痛”
《财经时报》：“巨库”在开业前期的广告投入非常大，在战术上也非常成功，但在其开业之后广告投放却锐减，你认为从宣传推广方面来讲，“巨库”的失败存在什么原因？
李大千：“巨库”在前期的广告宣传战术运用是非常成功的，但是前期的战术手法虽然高明，毕竟只是一个单点的开端，相对而言，“巨库”的宣传推广在与企业的战略结合方面却相形见绌，没有有机的融合与持续的投入，因此对消费者来说只是产生了一个一时的轰动效应，但是没有一个持久的、持续的冲击。而“巨库”的宏伟、个性战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，一切也都只能是纸上谈兵。因此巨库的失败从宣传推广方面来讲主要是战略与战术没有得到一个最佳的统一与结合，只是做好了开端的战术，却缺乏一个长久的战略支持。
《财经时报》：“巨库”的经营管理与北京一般商铺有一个不同的地方，就是对商铺不是采用租赁而是采用出售的方式，将其分散为近千家商铺来出售产权，你认为这种产权方式对于“巨库”的经营失败有何影响？
李大千：“巨库”出售室内产权小商铺的营销方法，从表面看是对双方都划算的策略，但实质却是一把双刃剑，弄不好就会让双方都很受伤。因为这个营销手法，直接带出来了“分散式产权”模式，而产权分割出售后就很难统一所有投资人的意愿去统一经营，每个人追求利润的思维就也百花齐放，如果要统一投资人的意愿只能承诺一个合适的、切实的、看得见的投资回报。因此巨库不惜投入巨额的广告费用，“秀库、装库、食库、玩库”这一非常好的概念解决了招商问题，就相当于给了投资人一个投资预期，但这种超出正常市场回报的承诺毕竟只是一个理论，事实证明这个超额回报的理论是不成立的。
《财经时报》：“巨库”实行售后包租的销售方式，承诺2年期、每年支付8％的固定回报，因此使得它近3万平方米的店铺很快就销售一空，而且成交价格也很高，你认为这种包租方式对于“巨库”的失败有什么影响？
李大千：任何一个营销都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展，最终达到决胜市场。从“巨库”的情况看，作为一个新的商铺是需要一段培育期的，而培育期内，由于产权分割，小业主主要考虑自己的利益，因此“巨库”很难统一所有投资人的意愿去经营商铺，即便有人牵头，大量的广告和促销费也难落实。从正常情况看，支出的来源大多是向商户收取管理费，而刚开始经营，商户的收益情况最不稳定，如果经营好，提高租金自然没问题，而一旦商场整体经营不好，商户可以提前退租，最多损失押金，但投资者的利益却无从保证。而“巨库”恰恰出现了这样的问题，这就反映出“巨库”的准备不足，缺乏一个完整的体系保证，“包租”只能成为一个后患无穷的包袱。
