爱华网10年前——2003年华东地区，上海炒货行业协会跟家乐福打了一场局部小规模战斗。我们大致回顾一下那段历史（以下时间皆为2003年）。大家仔细注意其中一些信息，它们跟其后很多走势都遥相呼应：
自4月22日开始，上海炒货行业协会曾至少3次向家乐福发出谈判邀请函，希望探讨：新一年合同的费用比应在原有基础上下降50%；全国合同可转区域合同，并不得再收取进场费和条码费；老店翻新不得收取费用。
其他还包括：家乐福平时要货盲目，销不完又大量退货，如何解决？促销时要货急，退货时却不照进价退？……重点是过高的通道费。
5月6日-16日，上海炒货行业协会与家乐福之间围绕谈判文件的传递进行了数次沟通。
5月17日，家乐福复函上海炒货行业协会，同意在总部围绕通道费用问题进行谈判。但当天下午，家乐福更改会议地点及主谈为：上海某家乐福门店及家乐福华东区负责人。
5月22日、6月14日，上海炒货行业协会与家乐福进行两次谈判，其间媒体发出“炒货行业叫板家乐福”新闻。双方谈判破裂，协会方面宣布会员企业“暂停”向家乐福供货。
同时，媒体开始热炒一个资料，那就是当时最著名的那份家乐福通道费清单——
“法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1万至2万元；老店翻新费1万至2万元； DM海报费：每店2340元，一般每年10次左右；端头费：与海报同步，每店2000元；新品费：3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3万至10万元；出厂价让利：销售额的8%；服务费：占销售额的1.5%至2%；咨询费：占1%；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3%至5%；税差：占5%至6%；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金等。”
6月16日，家乐福在上海媒体首次发表《声明》称：媒体报道内容严重失实，上海炒货行业协会下多家供应商已签订当年商品供货合同；其中部分供应商声明其与家乐福合作愉快，协会行为与其无关；通道费清单与家乐福商品供货合同严重不符，也没有“将近一半的货款要拿去应付各种各样名目的进场费从而导致亏损”的情况。
6月16日当天晚上，上海炒货行业协会也发表《声明》称：下属企业已全部停止向家乐福供货；“如果从某几家单店来计算”，进场费确实超过营业额；媒体报道的费用清单“和合同的收费内容相一致”。
6月23日，有媒体报道说：上海炒货行业协会是由上海三明食品公司牵头成立的民间组织，三明公司已与沃尔玛开始OEM合作；其会员单位产品在家乐福门店的销量仅为其总销量的1／20；并指出其见报的“停止供货”企业数量前后不一致。
6月24日，家乐福通知炒货行业协会下面常务理事单位谈有关签署2003年合同事宜，并告知有什么要求可以提上来，不再提及上海炒货行业协会问题。
7月10日，上海炒货行业协会召开法律研讨会，讨论了老店翻新费和费用发票等问题。
7月22日,各炒货企业与家乐福商签新一年购销合同，相对于最早的谈判要求，各企业仅获得“通道费不再进一步增加”的承诺。
我们今天依然可以断定：在很长一段时间内，通道费是无法“被消灭”的，正如美国市场在超市发展80年后的今天仍有“slotting fees”（进场费）一样。但10年前家乐福收取通道费，其间是否“滥用优势地位收取与其市场地位不符的超额部分”，虽有极大可能，却很难判定，因为费用的高低不仅取决于双方的市场地位，还取决于双方的销售策略，以及对接人员的专业度和精细度。
也就是说，即便当时家乐福在上海处于一股独大的地位，但供应商依然存在着通过精细覆盖和专业进场来降低费用的可能，甚至存在另外建设自有渠道（如同后来的“来伊份”连锁）的可能。而这些改进的机会，都被当时的供应商忽略了。
正如原家乐福的一位谈判经理说：“我听个别供应商说他们要建什么‘学习型销售组织’，真搞笑！建了五六年了，今天我看他们的零售经理还是那么幼稚！”
有些品牌供应商已经轮不上让零售商来嘲笑了，因为他们已在这10年间消逝，或即将消逝。据称，当年上海炒货行业协会的主力企业三明食品，已在2010年将超过90%的股权作价2.2亿元，出售给了兰馨亚洲投资集团，更名为“兰馨阿明”。
10年KA管理演变
我们听说过培根的一句名言：“读史使人明智”。但“读史”必须要有一定的参照物，才能够真正判定史实背后的隐秘。如果你仅仅是读到本文开头的这些历史记录，你可能无法理解其内涵，只有参照今天KA管理的一些发展状况，才可能对以往进行更深刻的理解。
1. “进场费”换成了“推广费”
我们知道，在家乐福炒货事件之后，国家对零售商通道费的管理越来越严格，例如：
2006年国家商务部、发改委、公安部、国家税务总局和国家工商总局等五部委联合颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》开始实施，对通道费、拖欠货款进行了限制。2011年12月至2012年6月，商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局五部门在全国集中开展“清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作”，对零售商提出的合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费（新品进店费）、开户费（新供应商进店费）等进行了明确禁止。
相应的，零售商也在不断做出调整。但最明显的调整只是合同文字在变，甚至有业内人士指出“有的超市每年合同都在改”，但收取费用方面，大多数供应商和超市内部人士仍称之为“换汤不换药”：只是名字修改而已，例如“进场费”换成“推广费”。
有供应商认为“推广费”实际上更符合通道费用的实质：当供应商将卖场不仅仅当作销货渠道，更看成是一个新品上市推广渠道的时候，实际上是将大卖场作为“媒体”来看待的。“这就像你上淘宝，要想获得好销量，不光要投入开店费用，还得向淘宝投入一定的广告费。”
2.供应商的选择灵活度更高
但今天的零售市场已与10年前完全不同。当时，家乐福几乎在各地市场都一股独大，像在上海这种市场，更是吸引了诸多主流客群的青睐。“当时我们谈起家乐福上海几家店的单店营收数字，简直奉为业界天神！”一位本土零售企业的店长说。
但今天，情况早变了。家乐福、沃尔玛等外资超市自己在中国的整体销售额增幅都在放缓，相互竞争非常激烈，甚至出现个别门店关门。“像本土的永辉、步步高等超市，有些单店盈利已经超过外企。而外企零售商内部的格局也在转变，像大润发的单店绩效就普遍高于其他品牌。”IBMG执行总裁唐韶娟说。
2003年，很多供应商的区域经理接到的是“全面覆盖”的命令，考核经销商也是要到大型KA里看一看有无货品。但今天，“全面覆盖”已经变成“精细覆盖”，好的店我进，不好的店我不进。一线市场KA数量增长后，供应商的选择也多了，不是一定要进家乐福才可以；而“很多大型KA都在往三、四线市场钻，但在那里它们不占优势，单店盈利有时就差强人意，就会经常碰到供应商不给业绩不好的店供货的情况。”唐韶娟说。
这种情况从2008年之后就很普遍了。在此之前，很多供应商的业绩一直高速增长，同时很多人也刚从原来管理经销商的体系中转过来，对渠道费用的管控没那么精细。但2008年之后，他们普遍开始考虑每一个终端网点的投入产出比。
“而且2008年以后，品牌提升需求、媒体投放成本也日渐增高，同时专卖店、便利店、网店等渠道都在兴起，谁还傻到用那么多钱往死里砸KA啊！这传递到一线，你就得精选卖场！”一位炒货企业的营销总监说。
3.供应商KA管理越来越理性
很多零售商的采购人员也表示，现在的供应商，尤其是本土发展稳健的供应商，“他们也越来越专业了”。有一位采购经理说刚谈完一个国内品牌，很累，“人家现在跟我们一样，也都是拿数据来谈，去年怎么样，今年怎么样，品类整体怎么样，它做什么，我们超市提供什么……头头是道，有些方案内容我认为很有吸引力。”
有超市专业人士将此称为“供应商越来越理性”，而以前供应商确实有盲目出费用抢资源的情况。例如像立白这样的本土品牌，它跟超市谈判就非常仔细：它出多少费用，那么你超市要给它多少端架、堆头，“甚至细到卖场video广告要在什么时段播放、播放多长时间，才有效果。”这是积累多年才能达到的层次。
近两三年，超市中的品类管理项目越来越多，而且从以往的食品向更多品类延伸，例如生鲜、百货品类；更重要的是，以往品类管理中，超市在选“品类领队”（Category Captain，即与超市合作一同发展品类整体生意、让双方获更大收益的品牌供应商）时都选可口可乐、宝洁等，但今天已经开始选择本土供应商了。
唐韶娟一直致力于品类管理在零售业的推广，她就发现很多选择蓝月亮、立白等本土企业做品类领队的案例，“因为他们也够专业了，可以跟KA进行深度合作，在品类的销售趋势分析、库存数据分享、补货协同响应、陈列及促销设计等方面进行深入的探讨、规划与执行。”当销售预测趋近准确，并且达到数据共享和快速补货时，就可以避免双方在缺货、压货方面的很大一块损失，这比收进场费收益更大！
未来KA管理发展方向
在2003年，很多供应商由于被家乐福的销售力所“引诱”，急于想进入该卖场，甚至不惜以单店亏损来拉动周围终端的铺货（当时家乐福进货对很多供应商来说代表着一种对品牌的“认证”，可以促进周边零售商的进货），也给了家乐福收取超高额通道费的机会。这就反映出一个有关品牌的问题。
其实，当年让炒货企业难受的“超额费用”，其实也跟那时的炒货行业自身有关：从20世纪90年代末到今天，炒货行业始终处于品牌集中度非常低的格局上。
根据服务过几家重点炒货企业的至汇营销咨询机构提供的数据：一直到2011年，排名前十位的炒货企业所占的总体市场份额不到30%。而且这个市场进入门槛较低，每年都有很多企业创品牌。
“如果厂家没有大资金去做大媒体广告，那么就得依靠KA拉动品牌，然后促成产品的广泛覆盖和动销。这是一个基本思路，至少到2007年还都是这样，他们把这个叫作‘得KA者得天下’。”一位业内人士称。所以，那一年的家乐福炒货事件，其实最后还是以供应商先松口为最终结果的。
因此，未来的KA管理，结合KA的最新动向，可重点参考以下深化路径：
1.品牌拉动
以炒货行业为例，中国炒货干果企业，必须采用整体的品牌提升策略，保证自己在核心价值展现、包装及产品说明、终端生动化设计等方面有综合提升，才能在未来10年逐步实现相对于强势KA终端的彻底翻盘，甚至达到与国际知名炒货干果品牌Planters、Sunsweet那样，与沃尔玛自有品牌（Great Value惠宜）平起平坐，甚至略高一筹。
如果不能通过系统运作创建强势品牌，又没有赶上自建终端的上一股招商热潮，则不如考虑与超市合作，例如成为沃尔玛自有品牌的代工商，再图缓缓建立自己的品牌。
2.差异导向
当前各级市场上的卖场越来越多，而超市采购方目前都已经转变或正在转变对供应商的态度。在超市采购界一直流传“大润发、永辉等零售商对供应商比较nice（和善）”的说法，这也是其获得较高单店绩效的一个原因——它们看重那些强势品牌的“实力派”供应商，同时也特别看重一些中小型、有独家商品的“特色派”供应商。为什么？因为后者能给大润发它们带来差异化的店铺品牌形象和独有消费客群。
“重视单店绩效的超市，不仅对‘实力派’供应商不收进场费，对‘特色派’供应商也不收进场费。”唐韶娟说，“他们现在与供应商改谈的一个重要指标是返利比率，这就说明这是一类追求双赢的KA，他们主张：我们一起做这个产品，把他的业绩做上去，然后共享最终收益。”从单店经营结果来看，这个收益其实要远远高于每个单品几千元乃至几万元的通道费收入。
这其实就是供应商释放的一个信号：KA已经在逐步回归核心商业模式的价值索取轨迹，即便你供应商没有大品牌、大资金，但同样可以通过差异化产品来获得良好的进场条件！
3.总部升级
事实上近两年KA还有一个潜在的发展轨迹：强化总部管理。例如像乐购、沃尔玛以及家乐福，都在逐步将商品管理权限收归到总部，沃尔玛中国甚至已经撤销了地区采购，全部集中到总部。
这当然与以往地区采购的弊病有关。请注意开头历史事件中家乐福总部坚持要让地区部门来跟炒货协会谈判，其中原因之一也是因为那些媒体曝出的通道费，实际上有很多是门店采购所为——而重视门店的通道收入，也让零售商商品管理人员下意识地忘记了与供应商进行更高阶的合作，例如供应链协同降低缺货损失、合作开发新品等等。
无论如何，超市总部强化，也给KA管理者们带来新的挑战和机会。
那些立足长远的供应商品牌，可以尝试与沃尔玛进行更深度的合作，例如与其进一步交换产品信息、销售分析和供应链数据，并合作开展更富有价值的促销与推广活动，这样同样可以避免以往十年围绕费用问题的低级争吵。
请相信我，未来的零售商更希望把蛋糕做大，而不是像当年上海炒货事件中那些供应商描述的情形：“一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但现状是，家乐福要拿到1.2元。”
为什么不考虑和零售商一起把利润做到2元呢？
给中国供应商的忠告
“其实这件事说到底，根本没零售商什么事！”出身采购一线的零售专家梅晨说。在家乐福、沃尔玛工作期间，她曾与大量供应商做过谈判，后来也培训过很多供应商的KA管理人员，并在供应商企业中有非常多一起探讨专业话题的好朋友。
当前，大型综合超市本身是一个成本较高的业态，若非自建物业，那么统计店租、人工、水电费等成本下来，一个大卖场“如果不能收到营业额占比15%以上的前后台收入，那么它根本就办不下去！”在零售商那里，“前台收入”主要是指供应商给的毛利、返利等主营业务收入；“后台收入”主要就是指通道费等营业外收入。
我们假设一点：如果一个卖场特色产品不多，没有什么自有品牌（private brands，如沃尔玛的惠宜），主要依靠各品类下主流的那些全国品牌（national brands，如可口可乐），那么一般卖场80%以上销量都来自于这些大品牌。而像宝洁、可口可乐给超市的毛利空间一般只有8%左右，最高不会超过10%，同时也不给通道费，“最多给一点促销资源”。如果这个卖场想要活下去，它就还有至少5%~7%的收益空间要补足。“那它们不向其他供应商，尤其是中小厂商收通道费，它们怎么活下去？”梅晨说。
说到这里，大家就知道为什么宝洁它们那么重视“市场份额”这个指标。如果你在市场份额上占优，甚至超越对手一倍，在任何卖场都能拉住主流客群，那你什么通道费都可以免了。而且“根据马太效应，所有广告、媒体、促销资源都希望陪大品牌玩，更使得它们强者恒强”。
中国企业必须要磨尖脑袋、攒足力气突破这一关——市场份额是一个结果，它凸显未来10年“品牌为王”的趋势。从零售采购谈判者的角度，梅晨说：“如果你没法跟国际品牌平起平坐，甚至超越它们，那你永远都别谈什么取消通道费的问题。”
其实10年前上海炒货行会一个企业对媒体说的话已经自证了这一点：“如果你（对通道费）提出疑义，家乐福就会用其他同类产品来替代你。即使当时你的市场份额占第一，那么他就用第二、第三的品牌来取代你……”问题就出在最后一句了：你为什么那么容易让人取代？
