爱华网他们“占山为王”，他们自得其乐，他们有自己独特的生存绝技。
不做“强龙”，就做“地头蛇”
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一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向夭亡。
在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，“强者愈强，赢家通吃”的口号响彻天地，做大做强的梦想几乎让每家企业都血脉贲张——东西相距10000里，南北温差50℃，以中国地域之辽阔，凭什么我就只能在家门口“戏水”，而不是像海尔那样在各区域市场横行四方？
然而，在快速扩张面前，各地迥异的消费习性，或远或近的运输半径，或明或暗的市场壁垒等因素如一堵堵高墙拦住去路；战线过长，管理滞后，资金链紧绷，原来好端端的企业突然成了浮肿虚胖，甚至千孔百疮的“泥足巨人”，一丝风吹浪打就让它摇摇晃晃。
于是，我们才幡然猛醒——在海尔等大企业的成长路上，有太多的天时、地利与人和，让人可遇不可求；而太多类似秦池的教训，正向人们提醒着“冲动的惩罚”！
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不能成为横行神州的“强龙”，那就成为独霸一方市场的“地头蛇”吧！于此，我们依然不缺乏榜样——
联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步；青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，所向披靡，但在广西，却被漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场觅食；当蒙牛、伊利、光明等国内三大品牌跑马圈地，把各个市场搞得狼烟四起时，而在河北沧州，一家叫乡谣的乳品企业，隔岸观火，牢居市场第一；当娃哈哈、乐百氏、农夫山泉之间的“水战”把各地弄得一片汪洋的时候，却丝毫不能影响普利思在济南饮用水市场上的“龙王”地位。
……
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在波谲云诡、变幻无常的商场上，这些企业在一定程度上率先实现了“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”的商业理想。
但他们从来没有受到格外的眷顾，在“被竞争遗忘的角落”里偏安一隅。事实上，他们都是在一次又一次刺刀见红的竞争中确立了自己的“地头蛇”地位；
他们也绝对不是注定昙花一现的易逝品，他们扎根本土，却放眼全国，在许多同行通往大而强的路上一路狂奔、求大不求强时，他们耐心十足，守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，强而不大，但一旦称王，便牢不可撼。
他们不需觊觎太多，但收获却从来不少。
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“地头蛇”现象无处不在。
泉州烟民认“七匹狼”，而济南人则钟爱“将军”；上海的出租车多是“桑塔纳”，而武汉满街跑“富康”；在各大城市的房地产、报纸、公共交通等市场，也往往是“地头蛇”一统天下。但他们，多半是在因政策因素而形成的“伪竞争”、“半割据”中称王。
这里，我们要揭示的却是，在一个进出自由、竞争公平的市场上，面对知名度高、覆盖面广、资本雄厚、市场侵略能力强的全国性强势品牌，地方品牌的生存、成长之道。
蓝星:称霸湖北的逻辑
——一个“地头蛇”对抗“强龙”的经典战例
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
凶猛的“地头蛇”
怎么来形容蓝星电脑集团在湖北市场的地位呢？湖北的DELL、湖北的IBM，都对，但都不准确。最准确的称呼似乎应该是“湖北IT之王”——它不仅多年来一直独霸当地40%个人电脑的销售份额，而且在信息服务领域中，10次投标，能轻松胜出6次。
由于不甘心蓝星的独自坐大，2001年6月，联想在“收编”蓝星的建议被拒绝后，杨元庆亲自发动了声势浩大的“武汉会战”，决心一举踏灭蓝星。
联想首先宣布停止向蓝星提供任何联想品牌的产品，并严禁合作伙伴向蓝星提供联想货源，同时“鼓励渠道伙伴在蓝星店面附近开店，与其竞争”。战端一开，平时“敢怒不敢言”的武汉7家有相当规模的同行也迅速结成联盟，针对蓝星集体降价。
面对来势汹汹的对手，蓝星老板陶振跃沉着应战，他以价格战为“杀手锏”，取得上游厂商的支持后，以高效率的WDM组合销售模式(即集Wal-mart低成本连锁经营模式、DELL定制生产的直销模式和McDonald标准化服务模式为一体的全新组合模式)，使成本大大降低，使蓝星卖场中出售的电脑，平均每台要比对手足足便宜1000元！
很快，“武汉会战”以蓝星的日销量在短期内猛增3倍而宣告胜出，并进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
2003年，全国多家电脑品牌的湖北分公司、武汉本地同行和众多经销商悄悄坐在一起，商讨如何共同颠覆蓝星的“霸权”，但最后也只能知难而退，不了了之。
被全国和本地竞争对手如此“高标准地招待”，蓝星是业内惟一一家享受过这种“荣誉”的地方企业！
对于今天能在湖北市场呼风唤雨，有不少自诩精通面相之术者替陶振跃分析原因说，“陶老板面宽、耳大、体胖，天生的富贵相”。对此，他总是摇头：“同饮长江水，同沐楚天风，比我面更宽、耳更大、体更胖的大有人在”——陶振跃称霸湖北，另有逻辑。
业务架构的势能
陶振跃，生于1957年，生在武汉、长在武汉，下过乡，当过官。1994年打出“蓝星”的旗号，在武昌的洪山科技一条街上租了一个三尺柜台卖电脑配件。此时，在这条街上，大大小小的电脑经销商多达几百家。
那时，电脑产品还是卖方市场，消费者经常拿着现金还提不到货，这让不少经销商不仅心安理得地以暴利销售，而且养成了倨傲懒惰的“坐商”心态。而陶振跃不同，下乡、回城、坐机关、下海等经历让他比同行更懂得和气生财和薄利多销的道理，他的货往往在进价的基础上加5元钱就出手，而且免费送货。随着回头客的越来越多，1996年，蓝星便成为武汉电脑市场的领头羊，无论是兼容电脑还是配件，都占据着30%以上的市场份额。
1997年，陶振跃以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，成为湖北最强大的IT销售平台。
蓝星是国内最早在宜昌等中小城市设立分公司的IT企业。对此，陶振跃向记者解释道，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了；各个分公司的成立，更加巩固了蓝星在湖北IT市场上一枝独秀的地位。这让他相继取得了几十个品牌的显示器、硬盘、主板和显卡等产品的湖北代理权。
1999年的几个大动作，使蓝星最终成为“湖北霸主”。
首先是兼并“东湖海”。东湖海是武汉市政府打出的一个品牌，该品牌在经营中出现了巨额亏损，政府想找企业接手。蓝星通过兼并东湖海，不仅获得了湖北惟一一张信息产业部颁发的电脑生产许可证，而且得到了政府资源，蓝星的产品开始出现在武汉政府电脑采购的清单上。接着，蓝星又通过兼并专业的小公司，形成了个人电脑、系统集成和软件三大业务方向，各自独立向市场纵深发展，又互为犄角，相互呼应。新架构的形成，表明蓝星由一个PC提供商一跃成为解决方案提供商，这一质的变化，奠定了蓝星霸主基础。
个人电脑市场40%的市场份额，还远远不能说明蓝星在湖北IT市场的影响力。目前，蓝星的业务已经涉及电脑生产、电脑外设、网络产品、软件开发、系统集成、电子商务、网络信息服务等众多领域，渗透到政府、金融、交通、邮电、公安、医疗、教育等诸多行业。今天，蓝星在湖北电子政务、远程教育、医疗等行业的竞标中，10个投标能轻松胜出6个，市场份额比PC更高，业务收入占了近半壁江山。
陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，联想永远干不过我，因为联想提供的只是PC，而蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手，与联想在PC市场上的交锋只是蓝星在局部战场上取得的一个局部胜利。”
天生属于地头蛇的地盘
《商界》：蓝星成长为湖北的IT之王，背后的推动力是什么？
陶振跃：蓝星今天的成功，最关键的是早在1999年我们就意识到未来IT市场最重要的是应用，客户需要的是一整套解决方案，而不是简单买几台电脑。为此，我们通过兼并，确立了PC、系统集成和软件三大产业方向，致力于为行业和企业客户提供解决方案。这是我们的对手所不具备的。现在，客户能在我们这里买到任何品牌的电脑，最后由我们来提供软件并实施集成。
《商界》：那么，全国性的大企业，比如联想，是否能够通过分别收购系统集成企业和软件企业，打造出与蓝星类似的架构，进而取代蓝星的地位呢？
陶振跃：很难。首先是蓝星在湖北市场深耕了10年，品牌资源很足，也占有天时、地利、人和的优势。其次，系统集成业务的特点是小单子多、多用户管理，很复杂，许多项目必须泡在客户那里，这对管理成本偏高的大企业天生是不利的。
比如一个几百万元的单子，联想接了可能不赚钱，但蓝星就能赚钱。简单说吧，联想员工来武汉实施项目时要乘飞机、住星级宾馆，而我们住家里，打的就行了。即使联想通过收购武汉本地的公司来完善架构，我们还有人才、客户和经验上的优势。
《商界》：按照这种逻辑，如果自身不犯大错误，蓝星在湖北市场上的地位很难被撼动。那么，再给你10年时间，你还能在其他省份，比如湖南，复制出蓝星在湖北同样的成功吗？
陶振跃：老实说，我认为不太可能。首先是蓝星在湖北的机遇很难再次出现，而且很多市场是天生属于“地头蛇”的，我们不易获得当地的各种资源。
“地头蛇绝技”之一：拼命做服务
全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌熟门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
“山西之王”的两张网
——一个阎锡山一样的“地头蛇”是怎样长成的
这是一个渠道为王的时代，谁掌握着渠道，谁就是真正的强者。
在山西商界，樊晓军是个绝对不容忽视的名字。
他代理着宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生、高露洁、雅倩、金红叶、小护士、活力美洁时、施德楼、雀巢、古今、光明等众多著名品牌，尤其在日化领域，更是当仁不让的“山西之王”。
这位名片上印着“首届中国营销人金鼎奖获得者”、“中国十大杰出营销总经理”的36岁的年轻人，还创立了我国第一家代理营销行业的民间商会——山西省代理商联合会。这位会长“统领”着山西近千名各个领域的代理商，人脉丰富得难以想像。
樊晓军的名气在流通领域如此之大，以至国内外日化企业要进军山西市场，总是第一个想到他，甚至不少医药、化工、建材、物流等行业的企业，也经常就如何开拓山西市场请“樊老师”来“出出招，把把脉”。
此外，新商场开业有人找他，各地政府来山西招商也有人找他，因为他最清楚那些手中握有大把闲钱，却又像本·拉登一样隐秘的煤老板在什么地方。
网络为王
1989年，樊晓军成为舒尔美卫生巾在太原的代理商。
他的确是块做生意的料：人缘好，又勤快、守信，多次顶着鹅毛大雪给客户按时送货。没多久，他的网络便遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所。有了这张“大网”，无论什么货，在他手上自然走得快。各个品牌的纸制品企业纷纷找上门来。
于是，太原市场上销售的纸制品，几乎全是从樊晓军的仓库里拉出去的，他成了垄断太原市场的“纸老虎”。1993年，樊晓军成为宝洁的山西代理商，他开始把目光从太原投向整个山西，跑遍了山西的山山水水，相继建立了8家分公司，终于形成一个密布全省的畅通网络。
樊晓军说，是宝洁培养了他，令他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试基地。作为回报，宝洁对樊晓军的支持力度也不断加大。
有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，樊晓军自然成为他们第一个考虑的对象。
群体的力量
搬搬货就能挣钱！代理商看似轻松，然而这却是一个“两头不见光”的行当。往上，要看厂家脸色活着，什么时候被“扫地出门”，都是人家说了算；往下，没有自己的销售终端，零售商要收进场费、节日费，货卖了半年还不给钱。这个行业不但受气，而且容易“速朽”，哪个品牌一旦落寞，或者零售商倒闭，往往还连累着代理商跟着玩完。
2001年，在樊晓军的倡导下，山西代理商成立了山西省代理商联合会。原来代理商对商场和超市乱收费、拖欠货款只能忍气吞声，现在则可以由联合会出面，实在不行，大家还可以联手停止供货！
联合会的成功，让各地的厂家、代理商和零售商认识了樊晓军，这不仅大大提高了他的知名度，而且带来了更多的商业机会。冲着他手中的人脉和网络资源，隔三岔五就有人来谈合作，而八同旗下的一家合资物流公司，就是这么诞生的。
樊晓军对于人脉的经营，是很费了一番苦心的。他总是随身带着一个很厚的笔记本，上面不仅密密麻麻记着各个朋友的联系方式，而且哪些人过生日要祝贺一下，哪些人节日要发个问候短信，都安排得清清楚楚，应有的礼节，一个都不能少。
正是人脉和网络的双重优势，成就了樊晓军“山西代理之王”的地位。
