爱华网“地头蛇绝技”之二：埋头织网络
只要是商人，都明白渠道和人脉的重要性。但像樊晓军那样，在聚合群体力量互助的同时壮大自己，却不是每个人都能做到。这也让许多希望继续做大的山西商人豁然开朗。
比如山西专业市场上的经营之王——景步国，他的普国集团不仅在太原拥有中国三大电器批发市场之一的普国电子城，而且在山西多座城市拥有装饰材料和小商品批发等专业市场。为了进一步发展壮大，他在太原北郊圈地1500亩建设物流园的同时，特意发起成立了山西物流协会。
樊晓军介绍，最近几年他正在为一个更大的理想忙碌着，那就是成立中国代理商联合会，整合出一个全国性的企业联合体。尽管充满艰辛，但一旦成功，这个平台的推动力，必将大得难以想像。
对于超市经营者而言，小城市是鸡肋。虽然不如大城市的油水多，但它也有个好处，就是往往只够一家企业“吃”。
把鸡肋吃出味道来
--到敌人的后方去，从农村包围城市
步步高连锁超市，在湖南及周边几省的中小城市，拥有50多家连锁门店，年销售额超过20亿元，在我国中南地区当之无愧是“超市冠军”。
1995年，在家乡湘潭做方便面生意的年轻人王填，认准连锁超市是商业发展的大势所趋。当时，市中心的一家国营菜肉商场由于经营管理不善面临破产，他以接收该企业的40名下岗职工为代价盘了下来，开出第一家步步高超市。
为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市寻求发展，实行“农村包围城市”的发展战略。
它首先在湘潭、株洲这两个大本营地区实现了密集式开店，仅湘潭市就拥有门店12家，营业面积达6万多平方米，年销售收入近5亿元。试想，在湘潭这样一个消费水平并不高、人口只有几十万的小城市，有了步步高这样一个“地头蛇”，还有多少竞争对手愿来，敢来？
在湘潭和株洲站稳脚跟后，步步高又在岳阳、益阳、常德、张家界、株洲、邵阳、永州、郴州、衡阳等城市先后开店，同时在二、三级城市抢滩布点，占领市场。完成省内市场布局后，步步高积极拓展湖南周边市场，选择向商业竞争相对较弱的江西、贵州、湖北等省扩张，今年已在江西南昌、宜春、萍乡、新余等城市安营扎寨。
王填介绍，大城市人口多，消费能力强，很受沃尔玛、王府井等国内外零售巨头的喜欢。但竞争激烈，市场趋于饱和，进入门槛很高，步步高没有任何优势。
而在中小城市，特别是县级城镇，不仅当地的民营商业企业还不成气候，而且原来的国有商业也多半名存实亡，闲置着大批的中心地段的场地和有经验的人才。这些被零售巨头视为鸡肋的市场，恰恰为步步高提供了快速发展的条件。
为了“吃下”这块市场，王填很费了一番苦心。在商品定位上，从柴米油盐酱醋茶到小厨房电器、卧室用品等万余种商品，单价在10元以下占70%以上，单价超过100元的在2%以内，以适应小城市消费者的购买力。
尽管眼下的对手多是些不堪一击的“散兵游勇”，但为了防止“螳螂捕蝉，黄雀在后”，步步高从一开始就把自己“武装到了牙齿”：购进先进的软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，建设数千平方米的物流配送中心……王填处处向沃尔玛看齐，所以他能自得其乐地成为“小池塘里的大鱼”。
“地头蛇绝技”之三：先下手为强
对于天生具有排他性特征的经济资源，先下手为强，是成为“地头蛇”的一条捷径。这就是在“小池塘里做大鱼”，池塘小，即使大鱼愿意跳进来，也容不下。
当步步高超市趁零售“大狗”们在大城市厮杀，先人一步在湖南周边的中小城市星罗棋布地开店，占尽黄金口岸之后，还会有零售大狗愿意降尊迂贵到小地方去吃“鸡肋中的鸡肋”，去和严阵以待的步步高展开一场硬碰硬的厮杀吗？
济南饮用水市场上的“地头蛇”——普利思是另外一个例子。通过12年的耕耘，它把自己的水桶摆在了济南70%以上家庭的饮水机上。显然，一台饮水机上只能放一只桶，而要让主人换水桶，肯定不像买根冰棍时那样可以轻易换口味。
再比如分众广告和聚众广告，二者都以搞军备竞赛的速度在各大城市的写字楼里装液晶电视，抢占注意力。这个资源是排他性的——有了我的，便没了你的；当哪家企业抢先把一个城市的写字楼拿下之后，自然便是很难撼动的“地头蛇”。
本土有两大与众不同的特征，一是水土的特殊性，二是文化的特殊性。二者或好或坏地在当地消费者生活中已根深蒂固，难以绕过。二是，皆可供“地头蛇”们大做文章。
高唱本土歌
——将卖点定位在区域本土与众不同之处
乡谣牛奶：咸鱼翻身
“乡谣牛奶是沧州第一品牌，其他的品牌在这里根本和我们没法比。”乡谣市场部丁经理自豪地告诉本刊记者。然而在6年前，这家小牛奶企业在大品牌的进攻之下，却曾经迫不及待想改行。
1998年底，这家有20年工业奶粉生产史的老企业，被娃哈哈、乐百氏等对手挤兑得奄奄一息。公司决定转产葡萄酒，样品生产出来后，送给某策划人“先尝为快”，结果，策划人“活三十多岁了，第一次喝这么难喝的葡萄酒”。
乡谣人回过头来关注牛奶，发现，河北沧州的水源含氟量特别高，长期饮用，当地很多人都得了地氟病，牙齿表面粗糙，又黑又黄，而且人还容易患骨质增生。他们想，何不生产一种与当地人的身体健康结合起来的牛奶产品？而这则是那些全国知名品牌不会为一个地区考虑的。
于是，乡谣公司在牛奶里加进一些降氟配方，决定推出专为沧州人研制的具有降氟功效的奶制品。他们聘请了北京的工程师，进行新产品开发，在保留超高温灭菌鲜奶的基础上，先后研制了“乡谣”降氟超高温VAD灭菌鲜奶、降氟学生鲜奶和有三四种果味型的活性乳等系列产品。
针对“降氟牛奶”产品定位，乡谣集中力量在沧州促销，1999年初，新产品上市第一天的销售量超过20000袋，是原来销售量的7倍。几个月后企业就扭亏为盈。现在，已成为整个河北的知名品牌了。
“做小池塘里的大鱼”，乡谣瞄准本土市场，心无旁骛地为本地消费者“定制”产品，在这样小的一个市场上，娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟它争抢，乡谣便可以在这片乐土上占山为王。
力波啤酒：咬定上海不放松
力波啤酒是围绕本土千方百计做文章的又一个成功例子。
力波啤酒曾经驰名上海，一度是上海啤酒市场上的老大。1996年，日本三得利登陆，并迅速取代力波而“称霸”上海滩，2000年底，市场份额已经是力波的2.2倍。
与此同时，国内外几乎所有知名品牌却纷纷“杀奔”上海，美国的百威、蓝带、荷兰的喜力、德国的贝克、日本的麒麟、朝日、中国的青岛、燕京、黄河……都在不停地侵蚀着力波的“地盘”。
群雄环伺之下，力波决定绝地反击。
1999年，力波制作系列电视广告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘请有“上海真男人”之称的徐根宝为力波啤酒广告代言人，但消费者依然不太买账。
2001年，力波推出了几乎让每位上海人都怦然心动的广告歌《喜欢上海的理由》——
“上海是我长大成人的所在/带着我所有的情怀/第一次干杯，头一回恋爱/在永远的纯真年代/追过港台同胞，迷上过老外/自己当明星，感觉也不坏/成功的滋味，自己最明白/旧的不去，新的不来/城市的高度，它越变越快/有人出去，有人回来/身边的朋友越穿越新派/上海让我越看越爱/好日子，好时代/我在上海，力波也在。”
歌曲唱完，跟着是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜欢上海的理由！”
力波啤酒持之以恒地围绕本土思路做文章，拿上海人的心灵开刀，终于得到了回报，赢得了上海消费者在情感上的广泛共鸣与认同。自从这首广告歌在上海大街小巷唱响，力波在上海人的心目中已经不仅仅是一种啤酒，更成为一个记载几代上海人生活的印记、成长的足迹。这奠定了“力波”绝对的本土化的形象，很快，市场份额就增长20%以上，力挽颓势。
“地头蛇绝技”之四：本土暗藏的两把“防身利器”
一方水土养一方人，也养一方企业。如果用心，每个地方的企业都能巧妙结合当地的特征，提供与众不同的产品和服务。
如果实在找不到什么好结合的，那就亮开嗓门高喊自己是本土品牌吧——这是区域品牌对抗全国品牌的另一个“防身利器”。
不少地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈、爸爸辈的几代人，这份情感蕴藏了绝大的市场价值。英雄奶粉也曾做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，也起到了非常好的市场效果。
从红军反围剿说起
——区域品牌怎样才能成为真正的“地头蛇”
真正的战争艺术是运动战
题目是谈企业运作，但却先忽悠起战争，似乎有点风马牛不相及。佛法讲“万法归宗”，说明万事万物的道理是相通的，红军四次反围剿战争和区域市场运作确有共通之处。
国共第一次合作破裂之后，共产党通过南昌起义和秋收起义拉起了自己的武装力量。蒋介石自然不甘心红军在自己眼皮底下舒舒服服过日子，于是，开始了围剿红军的战争。
一开局，从静态条件上看，胜利女神的天平似乎偏向国民党军队。
人数上，敌众我寡，而且国民党军队是训练有素的正规军，红军基本上是农民；武器装备上，国民党拥有飞机大炮，共产党多是土枪土炮和汉阳造，并且为数不多；从战争可以动用的资源上，蒋介石控制着中国的工业、经济命脉，枪炮弹药可随时补充，钱粮可从后方源源不断调运。而共产党的地盘仅仅局限在江西最贫困最落后的井冈山地区，子弹是打一发少一发，并且主要依靠从对方手中夺取。连盐巴都稀缺，钢铁更是别提，资源紧缺。
倾一国之力难道对付不了几个泥腿子？两者就好比大象与蚂蚁的较量。不仅蒋介石踌躇满志，就连围剿大军的统帅张辉瓒也是口出狂言，要在3~6个月内剿灭共匪！
这样的例子，与全国性大品牌在某省市对当地小品牌的围剿，何其相似。
然而几次交锋，结局令人大跌眼镜，蒋介石败下阵来。大品牌败在了“地头蛇”的手中。
蓝星同联想的战争，与国共两军的战争相比，完全如出一辙。是的，为什么红军会赢得几次战争，为什么蓝星在湖北能战胜强大的联想？
两者的答案是一样的，其核心是——真正的战争艺术是运动战，即在不断变化的环境中寻找敌方的弱点，然后集中自己的优势，一举而定。如果套用市场营销的词汇来解释，即竞争力是对复杂资源进行组合和运用的能力，并且随着时间、环境的不断变化而变化。进一步说，则是适用于当时的环境并最大发挥效用的能力才是真正有用的竞争力，所以人们说“最合适的才是最有用的”。
所以蒋介石和联想的军队，都在自己陌生的某个已经变化了的环境中(甚至是在不断变化的环境中)失败了。更让人叫绝的是，毛泽东还会让军队不断“运动”，主动制造新的陌生环境，让对手不能适应。
大品牌来到某个陌生的市场，环境的不熟悉使他们反应不灵敏，资源的后勤保障线太长，对当地文化的陌生感，对适合发挥重武器的条件不清楚等等，环境一变化，自己擅长的就没用了，长项变成了短项。蒋军在崇山峻岭里，飞机大炮基本没用。还被红军牵着鼻子跑断了腿，几乎成了睁眼瞎，还谈什么打仗；此时，小品牌(红军)似乎微不足道的能力却一下子变得异常有效用，与当地牢固的客情关系、小巧灵活而高效、善于隐藏、出没不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是毕其功于一役，以少胜多。
蓝星赢得与联想的战争，表面看似乎是价格战拼实力，但是，蓝星为支持价格战所动用的资金、促销手段的组合、营销模式的敏捷运用、顾客的情感认同，还有与地方千丝万缕的关系资源等，在交战之前，蓝星都做了最好布景与强化，交战的那一刻，便形成了绝对的区域竞争优势。这些，才是蓝星能灵活运用的符合当时当地环境的最有效资源，它们的组合运用才是真正的竞争力，才是蓝星制胜的关键。
显然，联想没有灵活运用湖北当地种种资源的能力。
自然，蓝星制胜还有一个不能忽视的另一个原因：湖北，仅仅是联想视野下的一个区域市场，失去它对联想无伤大雅，杨元庆必会在湖北的投入与产出之间谋求一个“最划得来”的标准，所以他不会倾联想全国之力与蓝星对决。此种情况下，两者之战，实则是联想指挥下的代理商和蓝星之战，因此力量的对比悬殊，也就不那么大了。
相对于蓝星，这却是生死之战。仗在自己家里打，没有退路，非得拼老本不可，自然万众一心。两相比较，这场战争一开始，竞争力综合的优劣就已判定了结局。
区域品牌大把掘金的道理
市场万千，商战无形，所有营销理论都自诩发现了复杂而无序的竞争的规律，然而他们所有的理论都只能是基础理论。在实践中理论永远是死的，框架是不完整的。在实际的“这一个”市场中，按照理论武装起来的强大，与实际环境的种种变化相比较，永远是被动的、弱势的。市场的变动和不确定性，决定了共产党在前四次反围剿战役中的胜利和第五次的失败。
同时说明了上述众多区域品牌在一个小市场内大把掘金的道理。
同时我们可以发现区域市场之所以存在，不外乎两个理由。
其一是区域消费者的独特个性。这种类似文化的特质决定了区域的市场容量和范围，比如重庆人爱吃火锅，并且偏重麻辣，首先就是因为这里的气候潮湿，花椒辣椒可以除湿开胃，其次就是火锅是一个大杂烩，什么都可以烫，满足了低消费低收入的群体需求，由此慢慢流行成为地方的文化符号。即使是全国有名的八大菜系，也纷纷割据一方，并且不能照顾到所有消费者的口味要求。
其二，不同企业的市场定位。有了前面的消费者的独特需求个性，还必须结合企业的市场定位，蒙牛有没有能力做除氟的牛奶？当然有，但是蒙牛不做，为什么？
蒙牛的市场定位与乡谣不同。
除氟牛奶仅仅局限于一个特殊的区域，并且这个区域的市场规模和市场容量有限，牛根生生产出来的除氟牛奶，运到这个区域，与乡谣的自家奶相比也许就成了天价。这说明了企业定位的优势会随着环境而变化。
即使有利润，蒙牛也不会去做这个市场。这个道理就比如集贸市场的买卖，有做针头线脑的，也有倒卖大米白面的。小生意赚的是分毫的利益，大生意折腾的是规模的买卖，不同对象看重的是自己能力的最大发挥，在扣除机会成本的前提下能够给自己带来最大的边际效益，因此才形成了纷繁复杂的企业定位。
所以大鱼自然不会去小池塘寻食，他们的市场定位是大江大海；而湖南湘潭的王填给自己的定位，就是小沟小渠小池塘。各得其所。
另一方面，一时的市场拼杀，是希望将来获得更大的利润，但是，杀敌壹千，自损八百，当企业为了争“鸡肋”而付出的代价或者机会成本过大，或者当这种支出随着时间的推移而目的却遥不可及的时候，大企业自然会及早鸣金收兵。懂得了这个理由，也就懂得了区域品牌企业之所以生存的根基。
从区域品牌到全国品牌
话说回来了，哪一个企业不希望自己长大，不希望从区域品牌成长为全国品牌？
但是却屡屡有企业在这个上升的阶段中陨落，伴随着雄心万丈的口号宛如流星一般迅速消失，为什么？
我们回到前面的道理，区域企业的竞争力是一些复杂的个性能力的组合，这种个性特征是成功的奠基也是失败的绊脚石，上升到哲学内涵这是一个悖论！
核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英国、甚至到了广州也会变成哑巴，自己的长处无处发挥。在前面的案例中，樊晓军同阎锡山一样在山西精耕细作了多年，熟悉了这块土地的每一个细枝末节，因此他知道货物从大同到阳泉、从平遥到临汾走什么路、什么方式最划算，进某一个地区的超市找什么关系最直接最经济。非常细致的人脉网络是他成功的必要条件，移植到了河南、陕西，这些资源就不起作用了，到了广西完全一窍不通了。
但是企业要成长，就必须迈过这个坎，完成这个悖论的实际达成。怎么办？
重新定义自己的竞争力！
到了这个阶段，企业必须看清自己的优势在这种成长中是不是助推剂，有时候恰恰是阻燃剂。因此需要从自己内部重新确立、诞生新的具有鲜明特征的竞争力。
于是必须抛开纷繁复杂的竞争力要素组合，寻找可以移植、可以培育的竞争点，并将他打造成为企业的不二利器，以此来进攻其他市场，如技术研发、质量控制、营销模式、运营管理、成本控制、品类组合、品牌塑造等一系列的细节都必须完善，甚至可以延伸到供应链的管理、零供矛盾的平衡等环节。只有将通用的东西做好，才能做大。
大企业做到此时看似强大了，不过，他们的这些使他们强大起来的、适合大规模阵地战的“飞机大炮”一样的核心竞争力，到了 “地头蛇”千变万化的山地丛林里，常常就成了不能顺利施展开来的废铁。对付“地头蛇”，你必须以自己之强，再“师夷长技以制夷”。
因为所有区域企业的成功，都是自身定位符合区域特殊性和长期浸淫其中的结果。
