爱华网强弩之末 越铺越大 熟知中国营销发展进程的人都应该知道，深度分销不是舶来品，是一个起源于20世纪末、有显著中国特色的营销产物。 那时中国消费市场呈现独特的二元结构，渠道层次长达四五级，在这样的背景下，“渠道”当仁不让，堂而皇之披上了龙袍，以至于“品牌”见了“渠道”都不免退避三舍。至于“产品力”“传播力”等营销要素，与“深度分销”比起来，只能等而下之，遥遥地顶礼膜拜。 深度分销的核心思想很简单，就是厂家绕开或架空经销商，从后台走到前台，成为分销的主体，将营销组织重心不断地下沉的行为与过程。 综观当今天下情势，以快消品为例，销售超过100亿元的企业，基本都把营销组织下沉到乡镇了。大家可以算算，假如平均2个乡镇投入1个分销员，全国4万个乡镇计，乡镇分销员就高达2万人。 还要提醒一句，这些企业为了直接掌控终端，在一、二、三线城市更是布下了数以万计的“蚂蚁雄兵”（终端线路业务员）。两项相加，这些企业投入的基层业务员数量大抵在3万～5万人之间。你上网查查康师傅、统一、可口可乐等企业的上市公报，基本都是这个数。 咂舌之余，你无须天真地诘问这么大的投入是否有效果。你自己想想，几万人投下去，天天到终端店头去套客情、整理货架（其实就是挤占对手排面），还时不时搞个特价、捆绑促销赠品什么的，你说怎么可能没有效果？
尤其是在寡头垄断的竞争博弈中，别人不做你做，你肯定占大便宜。同理，别人做了你不做，你肯定吃大亏。因此，不难理解，为何各个竞争厂家都像中了邪，竞相比拼终端人员的投入数量，竞相比拼渠道下沉的层级。如果你听说某些日化厂家把深度分销做到了村组，你也不必认为那是江湖传说。 难以自拔 但是，有效果的事情，未必有效益。或者说，今天的深度分销，效果依然卓著，但边际效益急遽递减，总效益早就趋零了。 尤其这些年人工用工成本急剧攀升，深陷其中的企业无不叫苦不迭，深陷“囚徒困境”却又无可奈何，深度分销的总效益恐怕早就为负了。如果有学术界的朋友感兴趣，不妨建立一个数理模型来验证即是。 为什么说深度分销没有效益甚至效益为负了呢？ 深度分销的本质无非就是“人海战术”，这活儿的技术含量委实不高。因此，深度分销本身不是企业的核心竞争优势，与“学不会、带不走、偷不去”等动听的词儿没有一点关联，顶多算一个相对的、比较而存在的竞争优势而已。 君不见，各个企业一开始比“先”，看谁先做，先声夺人、先入为主，以图先发制人。后来开始比“深”，谁做得深，谁就可以根深蒂固、壁深垒固，并且洞深粮广。 但我们知道，大凡比较而存在的竞争优势，对手都可以轻松地在未来的某个时间点，简单地予以抄袭和复制。 比如，深度分销比到今天，说句实话，基本上没有什么可比了： 你做我马上也做，大家都在做，无所谓先后； 你做到乡镇，我也加人做到乡镇甚至村组，无所谓深浅； 你投放一个人，我也投一个人，并且武警部队退役，吃得苦霸得蛮，打起架来还不吃亏，无所谓多少。 这样的结果就自然凄惨悲壮，因为各个厂家的任何人员和其他要素的投入，很快都会被对手的相同投入甚至更多投入相抵消。正如博弈理论的收益模型中，“你做我也做”与“你不做我也不做”的效果完全一样。大家看看，你来我往，杀得你死我活，到头来大家还是赤条条地回到原先效果状态，早知如此，何必当初？ “你做我也做”与“你不做我也不做”的效果一样，但是我们要看清楚账本了：“你做我也做”与“你不做我也不做”的投入那可是大不一样。 3万～5万张嘴巴，仅人事费用每年至少得18亿～30亿元（每人每月的变动成本按照5000元计算）。这意味着，深度分销的成本为18亿～30亿元，但取得的效果却与不进行深度分销没有任何不同！ 笔者在六年前就曾预言深度分销是垂死的、腐朽的生产方式，早晚会吸干企业的血液，也必定会被滚滚前进的营销历史车轮碾碎。去年笔者也再次笃定深度分销是镜花水月、是一场游戏一场梦。但没有想到，如此低效益的深度分销，居然能够苟延残喘到现在，这不也不能不让人唏嘘再三！ 离奇垮掉 拼精拼细 或许有读者问：既然深度分销无“先”可比，无“深”可比，无“多”可比，总可以比“精”、比“细”吧？谁做得精、做得细，谁就可以相对获得更大产出，岂不获得更大的深度分销效益？ 你说的对，深度分销之所以苟延残喘至今，原因正在于此！这些年，各个竞争企业在深度分销的“精”与“细”上殚精竭虑、不遗余力，不仅比赛精益求精，而且比赛细致入微。这自然或多或少提高了深度分销的效益，也无形之中延长了深度分销的生命。 想窥视深度分销是如何精细的吗？ 从深度分销的关键绩效指标（KPI）之多和管理工具之复杂，就略知一二。 比如，大家熟悉的拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率……为了管理这些绩效指标，还总结了天龙八部（拜访的八个步骤）、CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。 总之，各个企业都在精细上期待创造“不一样”的领先优势！ 员工流失，釜底抽薪 非常遗憾的是，进入2013年，深度分销的“精”与“细”难以为继，深度分销一病不起，抑或就此一命呜呼。 压垮深度分销的最后一根稻草，是大家跌破眼镜都难以相信的原因——基层员工流失。 道理说穿了很简单。深度分销要精益求精、要细致入微，如果没有成熟稳定的一支基层员工队伍，没有吃苦耐劳且训练有素的终端分销员，没有固定的、周期性的拜访和维护，深度分销都是一句空话。而基层员工流失偏偏把“成熟”“稳定”和“周期”等必要条件，无情地一举粉碎。 各个企业的实际情形更是如此： 前些年基层员工的月度流失率在3%左右，这个水平还基本可以维持深度分销的精细操作。但不知怎的，进入2013年，很多快消品企业基层员工的月度流失率高达10%——也就是一年左右，所有的员工都是新人了。 每年碰上特殊时节，比如春节，境况更加惨不忍睹，春节前后月度流失率高达30%甚至50%，导致节后的深度分销工作几乎都无法开工。 你如果亲自带兵打过硬仗，你就知道这些数字背后是什么样子： 1．一个称职的营业所所长，需要三到五年的时间锻炼，但现在很多企业的所长一大半是娃娃兵，进公司不到一年，管理水平可想而知，那些貌似先进的管理工具基本都闲弃着； 2．基层单位天天在走人，也天天在招聘人（介绍一个基层员工还有中介费），根本没有时间照顾那些精细烦琐的KPI； 3．每天每周每月都在培训新人，企业成了新兵培训学校； 4．零售老板的投诉与日俱增，理由是无人拜访、没有按时追单、没有及时送货、没有履行促销推广活动等承诺； 5．固定路线大半瘫痪，因为压根儿无人，或者新人接不上； 6．基层员工士气低落，不是嫌工资低，就是嫌工作太累； 7．员工的人均生产力越来越低，人事费用率越来越高； …… 那么，是什么原因导致深度分销的基层员工如此大幅流失呢？ 宏观原因是大家都熟知的人口红利消失。 2012年我国15岁～59岁劳动年龄人口比上年减少345万人，2013年的数字还不知道，但据说减少得更多。很多人资经理都喟叹：“千将易得，一兵难求啊！” 微观原因则是85后、90后登上历史舞台。 这群年轻人对于自己的职业规划，往往有较高甚至根本就不切实际的期待，像深度分销这样枯燥乏味、简单重复的体力活儿，很难进入他们的法眼。 对70后，你可以讲“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家”。你如果对85后或者90后还这么讲，那你肯定是智障加脑瘫。 前段时间，俞敏洪也曾经以新东方员工为例进行了说明。他指出，老一代员工，受批评会忍受，挨批之后还可以继续工作；“而部分新一代‘90后’员工，可以说是‘老虎屁股摸不得’，被批评就会翻脸或者直接辞职”。大家对此话应该深有同感吧？ 大家或许会问：为何偏偏从2013年开始，基层员工有如此大的流失率？ 我的答案是：任何事物的兴起与消逝都不会是一夜之间，都有一个从量变到质变的过程，2013年或许正好是质变开始元年，如此而已。 总之，深度分销不是死于中国二元消费市场结构的融合与改变，也不是死于营销核心回归到产品这一大势所趋，更不是死于垄断竞争对手的恶性博弈，而是死于基层员工的大幅流失，这恐怕又是中国营销史上又一奇观。
