爱华网你的公司有没有一个大家可以献身的胆大包天的目标，可以在你离开很久后依然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久后的未来继续制定大胆的新目标？
——吉姆 · 柯林斯
管理思想进入井喷期
随着大量管理著作的引入，2003年西方管理思想在中国进入井喷期。
这一年，拉里 · 博西迪(Larry Bossidy)的《执行》（Execution）为中国管理者普及了“如何完成任务的学问”。而在《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）一书中，史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)进一步总结了提升执行力的要点。与其他能力一样，执行力也是可以通过后天学习加强的，不论个人还是组织，这是彼得 · 圣吉（Peter M.Senge）《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline ：The Art and Practice of the Learning Organization）的观点之一。
一切管理思想终究要落实到执行层面，而现实则是管理理论最好的“提炼场”。迈克尔 · 波特（Michael E.Porter）的论文以《竞争论》（On Competition）的名义合集出版，无疑推动了“企业竞争理论”在中国的进一步发展，而吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的力作《基业长青》(Built to Last: Successful Habits of Visio)则通过对18家非同凡响的公司的跟踪研究，试图找到企业基业长青的秘密。
吉姆·柯林斯发现那些高瞻远瞩的公司，都有一个共同的特质——敢于设定胆大包天的目标，但他同时也注意到：“光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司……一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保护自己的核心。”2003年，吉姆 · 柯林斯在接受中国记者采访时，重申了这个观点：“核心价值观应该不因形势改变而有所变动，如果将来有一天非变不可，那就不是你的核心价值观。”
因其一系列经典著作，吉姆 · 柯林斯在中国企业界和管理理论界广为人知，成为继彼得 · 德鲁克之后，另一位中国人耳熟能详的西方管理学家。2003年他到访中国的时候，中国企业界正掀起一场声势浩大的变革热潮，而吉姆 · 柯林斯在1994年出版的《基业长青》的核心观点，对中国企业家和管理者来说，仍不乏指导意义。
吉姆 · 柯林斯认为，对于企业而言，重要的是“造钟，而不是报时”。在推动变革的同时，如何保持核心竞争力与时俱进，正是当日中国企业管理的普遍关键。
海鑫钢铁人事风波
2003年和2004年是中国企业家因各种原因密集死亡的年份。李海仓、乔金岭、王均瑶等著名企业家在此期间的身亡，引起了关于民营企业家生命健康和企业接班传承问题的社会性讨论与反思，而这股反思潮流的源头，则肇始于李海仓遇刺事件。
2003年1月22日上午，山西闻喜县东镇，海鑫钢铁创始人之一李海仓在自己的办公室被人枪杀。凶手冯引亮随即开枪自杀。案件迅速告破：“冯因屡次欲将自己承包的土地转让给李海仓，未果，遂起杀心”，但此事引起的震荡却扩散不止。
海鑫钢铁是一家拥有员工9000人、资产规模达40多亿的民营钢铁企业，由李海仓、李天仓、侯岚云、辛存海四人创办，其中李海仓私人持股90%以上。李海仓兄弟共6人，均曾经或正在海鑫担集团任要职，海鑫是典型的家族企业。李海仓有一子一女，他有意安排独子李兆会接班。对此，海鑫内部虽有分歧，但总体倾向李兆会接任董事长。2003年2月18日，海鑫集团在北京东三环的兆龙饭店举行股东会，22岁的李兆会被选为新任董事长，正式接班。此时距离李海仓去世，刚刚过去28天。
当时海鑫的状况颇为复杂。在四位创始人中，李海仓是核心领袖，李天仓是其大哥，与元老侯岚云在2000年“退居二线”，另一元老辛存海时任集团副董事长兼党委书记。辛存海支持李兆会接班，他给自己的定位是：“主要做一些对外的协调工作，同时辅导‘幼主’尽快成长。”
李兆会受过良好教育，熟悉西方管理和市场思维，有思想，看问题也比较全面，富有革新精神，但年纪轻、阅历浅，没有经营管理的实际经验。作为法理意义上的董事长，他继承了李海仓对海鑫的资产所有权，但没有掌握实际决策权。这个权力由海鑫“总调度室”享有，实行集体决策和集体领导。这个决策层的构成，除辛存海之外，还有李海仓的五弟李天虎。李天虎的职务是海鑫总经理和“内当家”，属于享有实权的“三号人物”。海鑫的实际权力掌控在李天虎手中，而李兆会要想真正接班，势必会涉及权力这一关。
当时外界并不看好李兆会，然而年纪轻轻的李兆会并不急于证明自己，引而不发，以势取胜。他一方面利用爷爷的家长权威作为“护身符”，一方面利用企业内部存在已久的矛盾拉拢创业元老孤立李天虎，终于一步步掌控了海鑫的实际控制权。
掌权之后的李兆会开始四处出击，多元化经营，频频涉足资本交易。投资民生银行显示出其非同凡响的资本运作能力，而他也不忘把水泥厂等非核心业务剥离出来，交给失权的叔叔李天虎经营，作为安抚老臣的一种手段，可见其管理手腕。
黄光裕重整国美
如果说李兆会再造海鑫属于形势使然，那么黄光裕重整国美则是有意为之。
黄光裕创立国美电器之后，很长一段时间把主要精力放在渠道设置方面。1998年前后，国美基本理顺了各级渠道关系，黄光裕把国美的实际运营权交给妹夫张志铭管理，自己则专心运作鹏润地产。
然而黄光裕终究信不过这个小妹夫，在经营地产、运作资本的这几年，黄光裕从没真正放松对国美电器的观察。国美在张志铭领导下发展迅速，从北京一路扩张，成为全国闻名的家电连锁巨头，张志铭也因此在业界声名鹊起，与张近东、张继升并称“三张”。谈起国美，人们口口称道张志铭，对黄光裕却所知甚少。这种情况让黄光裕很是焦虑。2002年10月，黄光裕从地产项目抽身，正式回归国美，自任总裁。
黄光裕刚一复出，就在2003年对国美动起组织大变革。他先是成立采购中心和销售中心，实行采销分离。随后将全国业务划分为两个区域，推行块状管理，各自采购、销售。一段时间之后，丧失规模优势的国美采购成本骤然增加，黄光裕又将两个区域合并，建立财务、销售、采购、行政、客服五大中心。
如此反复，必然带来人事大规模变动，内部人心惶惶。黄光裕将国美变成“一个人的帝国”，对不服从命令的员工立即开除，甚至整个管理层换血也是常有之事。2003年6月，因为不听从指令，哈尔滨分公司包括总经理在内管理层全部被撤换。由于业绩不佳，黄光裕将国美销售部、采购部、售后部、广告中心及各产品品类的业务经理全部更换。2003年12月，国美业绩报表出炉，年度销售额178亿，比预定目标少42亿。黄光裕大为光火，对张志铭等人说：“如果不是为了培养你们，我亲自来操盘，国美比现在会更好”。
大多数民营企业的创始人未免都有家长做派，可以共打天下，却不能同守天下，这是他们共同的局限性。黄光裕在2003年激进的改革，与其说是发展需要，不如说是为重树个人权威，这为国美日后的人事地震埋下了伏笔。
苗圩重振“东风”
在空降东风汽车制造厂第四个年头，苗圩终于令这家老牌国营汽车制造厂重振雄风。
东风前身是中国第二汽车制造厂，1969年遵照毛主席“三线建设”方针指示，在湖北省十堰市武当山北麓20多条山沟中创立。东风在重型汽车领域一直走在国内前列，1993年还创造近15亿元的盈利。然而，随着企业发展，地理环境逐渐成为一大制约因素。进入1994年之后，东风面临主业不精、冗员过多、社会负担重三大突出问题，此后连年亏损。
1999年，44岁的苗圩就任东风汽车公司总经理。上任伊始，苗圩就立下军令状：“不能在2000年扭亏，我就引咎辞职”。苗圩不但在2000年完成了这一目标，还为东风注入了强劲的盈利能力。2002年东风销售收入704亿，实现利润61亿。
苗圩的改革从干部管理入手，他牵头制定了一系列强化组织纪律的规定，如严禁公司干部之间相互宴请，严格控制非公务用车和一般性出国考察指标等。接下来，苗圩着力改造东风的管理体系。按照“集中调控、分散经营”的原则构建起三级管理体制：东风作为母公司，负责战略规划、资产经营和生产经营调控及决策；二级单位为生产经营主体，作为利润中心；三级单位为生产经营基础单元，作为成本中心。经过这轮调整后，总部职能部门由原来的32个精简为11个，人员由2200多人减少到不足300人，实现了精兵简政。
与此同时，东风开始革新考核体系，对经营单位的考核从劳动量考核转变为以利润为指标的业绩考核，薪酬体系随之转变为基础工资和绩效工资相结合，极大激活了生产积极性。在此基础上，东风于2002年引入以EVA（经济增加值）为核心的业绩评价体系，把生产耗用的资源也即资源利用率纳入考核标准。这套系统完全是东风内部探索的结果，没有向任何顾问公司咨询。它后来还被合作方日产公司加以借鉴。
为了突破地理因素的限制，拓展发展空间，优化产业布局，东风还设计了三级跳战略：第一跳，跳到襄樊，发展轻型车和发动机事业；第二跳，跳到武汉，发展轿车事业；第三跳，跳到珠三角地区，发展零部件等新事业。
2003年，东风完成“第二跳”。这年7月，东风和日产合资组建的东风汽车有限公司正式投入运营。与以往全新投入的合资方式不同，东风将全部存量资产和所有员工一次性注入这个注册资金167亿的重组项目。这不但使得东风品牌得以保留，7.4万名职工也顺利地转变国有身份，成为合资企业的员工。
与日产的合作强化了东风在轿车市场的力量。伴随着合资项目的启动，东风按照现代企业制度再次进行体制变革，搭建起规范的母子公司框架，推动总部职能：由经营控股型转变为投资控股型；由生产经营为主转变为以资本运营为主；由微观、直接管理转变为宏观、间接管理；由局部管理转向集团管理。
2003年秋天，东风总部所有职能部门迁至武汉，人员精简至160人，为扁平化管理创造了条件。
中粮“再造”长城
正当东风汽车脱胎换骨之际，另一家国企中粮集团也开始了对旗下长城品牌的整顿重塑。
人们对于长城葡萄酒并不陌生。甚至有一段时间，提及葡萄酒，很多人想到的第一个品牌就是“长城”，但很多人也许并不知道，“长城”品牌其实是由三家葡萄酒厂共享，而它们彼此之间又形成竞争关系，在市场上打得不可开交，严重内耗导致巨大的资源浪费和品牌危机。中粮集团一直试图改变这种状况，却苦于找不到各方都能接受的方案。
中粮之所以对“长城”束手无策，有其不得已的苦衷。出于市场布局和战略扩张的需要，1980年代中粮介入葡萄酒市场之初，先后在河北沙城、昌黎和山东烟台三地，分别控股成立了三家以“长城”命名的葡萄酒企业。由于产地不同，葡萄酒的口味也有所不同，而且三家“长城”彼此市场划分各有侧重，并不重合，外界习惯上称之“沙城长城”、“华夏长城”和“烟台长城”。
由于早期的中国葡萄酒市场成熟度低，为了充分释放企业活力，尽快打开市场局面，建立品牌知名度，中粮集团对三家“长城”仅保持资本上的隶属关系，并不干涉其日常经营管理。得益于此，三家“长城”在人事、研发、生产、销售和推广等方面各自为政。然而，随着中国葡萄酒市场趋于饱和，这种发展模式的弊端开始显现。由于三家“长城”均以各自的利润为发展重心，在业绩压力下不可避免地对原料、市场和人才等各种资源发生多个层面的争夺，甚至大打出手。
中粮集团旗下三家公司左右手互博，显然会产生不必要的内部消耗，削弱整体竞争力，对于“长城”品牌的整体形象和市场建设也极为不利。为了充分整合三家“长城”，中粮集团聘请麦肯锡制定了一套方案。试图将三家“长城”转变为生产中心，致力于生产一流的产品和成本控制，而中粮集团通过收权，将中粮酒业作为统一的管理中心，负责产品生产之外的一切环节。
从2002年开始，中粮就着手进行统一的CI设计，并于2003年推出统一包装。渠道方面，“三个酒厂共享一个渠道，不同的经销商以品种区分，而不是以生产商划分”。尽管整合会有代价，但中粮决心已定。显然，整合带来的长期收益值得冒险。
