爱华网中小医院生存艰难，大多数中小医院领导总是认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但其实探究细节，中小医院内部营销管理薄弱是自身长不大的症结所在。
尽管这些中小医院因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。一、营销手段有待改进从总体上来看,市场营销的理念已经逐渐被众多的中小医院经营者所接受,传统的销售理念正在被新的营销理念所代替,一些中小医院已经学会采用先进的营销方式来武装自己。但是,许多中小医院的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面,往往把市场营销简单等同为一般的推销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。例如,许多中小医院还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息,而仅仅依靠医院自己微不足道的力量从市场中收集信息。 这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，中小医院何来发展？二、营销创新动力不足由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因,导致了不少中小医院的经营状况仍然比较困难。一些中小医院，技术和质量处于同一水平层次,它们为了争夺有限的市场,不惜竞相压价,挑起价格战。究其原因,是低水平的重复生产所导致的必然结果。事实上,通过简单的价格战,压制竞争对手而夺取有限的市场份额,这无异于“壮士割腕,比赛流血”。简单的价格战所产生的必然结果是所有的中小企业都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新，他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的眼光医院何来发展呢？ 三、发展思路严重缺位在中小医院，提到医院的发展思路，大部分的中小医院没有明确的战略方向，几乎没有医院对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的医院很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个医院没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，医院的管理无法走出混乱的状态。举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，医院有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小医院最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。面对以上种种，中小医院必须开始重视营销水平的提高，改变营销薄弱的不利局面。营销是干什么的？在我们蓝哥智洋国际行销顾问机构接触中发现，对这个问题的答案，事实上很多企业老板都是一知半解或是似是而非的，在他们看来，自己的产品如何能卖出去就是营销，就好像自己千辛万苦鼓捣出来的东西老是躺在仓库睡大觉总不是办法，看看有没有什么“多快好省”的妙计良策让别人尽快认识你，从而迅速把库存变为实实在在的现金，以实现产品向商品的一跃。唉，想法是好的！但我要送你两个字：幼稚！也难怪你的医院如此萧条，产品如此没落呢。置身商海，并非身不由己，对你对我其实都应记住，营销是关于目标客户的，而不是关于你的。因此，当你开始自身医院经营行为时，你一定要想想你的经营应该为自己服务，还是应该为顾客服务？许多特定条件下，你或许更乐于取悦自己，但若想盈利，就要取悦顾客。因为营销的目的就是要使医院盈利，而不是唤醒你的自我意识。现在，商场打拼许多年，我们的老板总觉得自己似乎很了解顾客需求，特别是当医院经营一段时间之后尤为如此。但是，人们的品味在变，生活习惯、消费心理在变，为了避免这种纯粹属于主观或拍脑袋想当然的心理，我们的医院应该需要培养一种经常询问目标顾客、了解顾客需求的习惯。在过剩经济时代，大众消费的变幻莫测是人人皆知的事实，今天畅销未必表明在明天也同样地畅销。但不管怎样，医院销售目标顾客想购买的东西而非你想卖的东西。美国营销专家兰兹鲍姆教授为此也提出，营销的最终目标是让自己成为目标市场的顾客心目中首选甚至唯一的选择。事实上，营销就是关于目标顾客的，属于市场导向，而不是关于你的，再或者是什么产品导向之类。由此看来，很多医院其实不懂营销！有老板也意识到，做医院的快乐和做市场的痛苦构成了矛盾的对立统一体，尤其在推广产品时，如果某个方面甚至某个局部稍有不慎，产品就会很快销声逆迹。在经济的发展中，如果把资源、资金、劳动、技术等经济要素比作前台登场的“哈姆雷特”，那么企业家则是牵导这些要素组合的“国王”。著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特8226;亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗8226;霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。http://china.aihuau.com/比如华为的任正非、格力的董明珠，他们都曾使先有市场后有工厂的杰出实践者。如今，自身的产品如何来刺激购买，引导消费，膨胀他们的欲望，更多的可以说绝大多数精力是需要放在市场导向上，这就是提醒你要找到区别于别人的战略和方法，管理与服务以及相关针对性强、有杀伤力的宣传手段和赢利模式，相反，如果不具备这些条件，再多的产品也只会增加库存压力和名义上的心理安慰，其实质说白了就是一堆不能变现为真金白银的废物，耗费这么多的资源及大量精力、人力，其结果换来的却是竹篮打水一场空，实在也怨不得别人，归根究底，你是地地道道的市场门外汉。 事实上真正做过市场的人都会明白，一个没有营销意识和市场基因的医院最后终归没有出路，一个没有品牌理念的医院也最终会日薄西山，我们的市场不需要太多的产品，也不需要所谓创新的产品，它需要的是实实在在真正有价值的产品，真正是市场能接纳想要的产品，真正能引导需求的产品，而不是你片面主观认定想给的产品。可惜的是，许多人并不明白这么一个非常浅显的道理，一说起自己的产品，往往都是技术如何如何、效果如何如何，许多在市场上红火招摇的产品并不如它云云，而全然没有想到制约自己最大的败笔就是不懂得如何给自己的产品真正做好营销。如何做好营销，尤其是品牌营销？我写过多的文章，在观点中也讲到了“傍大款、讲故事、建团队”的重要性，也提到了许多中小医院为什么活得痛苦，是因为他们没掌握好“特点——卖点——亮点”的真正对应关系，尤其是他们不明白，什么是卖点、什么是定位、什么是概念，往往把特点和卖点搞混淆了，在产品定位尚未理清、概念尚未找准、模式尚未弄明白的情况下就敢大张旗鼓的进行市场推广，其结果当然是可想而知了。
如今的医院要想推广产品，事实上它也是有规律的，那就是靠营销做强、靠产品做大，、靠服务做赢、靠创新做活，尤其是现在的市场竞争已经不再是以往的点对点的竞争，而是价值链的竞争。因此，必须好好对自己的战略要素进行认真规划。我也一直强调，做服务还是做产品，只要方向是对的，就不怕路远。遗憾的是，我们的许多中小医院在方向尚未搞清楚的情况下就敢大刀阔斧的进行运作，这不是瞎折腾、穷折腾、乱折腾吗？你说，他怎么会有未来呢？有段时间，中国的许多企业都在学习曾国藩，为什么要学习他，其实是很有道理的，因为曾国藩本身就很会“傍大款、讲故事、建团队”，他每每在用兵前，都会立足对手，从战略层面予以布局，根据环境变化随时调整战术，经常深入一线去了解自己将士情绪的变化和对手太平军将士的动态情况和软肋，因此，在面对太平军风起云涌、满朝如无头苍蝇、纷纷无计之时，曾国藩就大胆提出了“以上制下，取建瓴之势”的平定太平军战略，即“争夺武昌、控制长江中游，再指向九江、安庆，进而攻陷天京”，事后证明，这是一个极为高明的战略，清王朝正是在这个战略指导下取得最后的胜利，从另一层意义上来说，曾国藩他了解市场，懂得营销，找准了方法，所以他会成功，而我们的中小医院恰恰是产品导向而未上升到市场导向，不是立足于真实的市场需求而是从自身主观出发，所以也只能节节败退怪不得别人了。中小医院活得痛苦，我认为更多的是内因，外因条件再好，如果你营销水平跟不上，市场导向不建立，同样会处处挨打，在再三衡量发现自身确实缺乏相关市场基因时，完全可以借势借力，通过寻求实战性的诸如知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构这样的外脑来整合资源做强做大自己，只不过，不知有多少中小企业有这样的意识。
