爱华网在讨论自主品牌并购海外企业时，我们往往会过分注意自己能从对方得到什么，而会不经意地忽视我们能给对方什么回顾2009年中国汽车界的海外并购，最引人注目的还不算吉利并购沃尔沃，在吉利之前还有两家企业——腾中重工和北汽控股。前者通过收购悍马一夜成名，从四川当地名不见经传的企业，到妇孺皆知；而后者因为参与并购的频次，集中体现了中国企业对外谋求扩张的迫切心情。2009年12月14日，北汽控股对外宣布正式完成对萨博相关知识产权的收购工作。作为一家大型国有汽车企业的掌舵者，北汽控股董事长徐和谊准备掀起一场新的“洋务运动”。为了让尘封已久的“北京”牌汽车重新焕发光彩，徐和谊正在勾勒一幅“师夷长技以自强”的技术路线图。尽管在外界看来，北汽控股的全面撒网战略，更像一种投机行为，但熟悉徐和谊铁腕风格的人都知道，他绝对不做无名少利的买卖。从参与多起跨国收购，到与海外合作伙伴联合开发，北汽控股的每一个举动，都渗透着讨价还价、斗智斗勇的细节。在业内议论徐和谊是“拼命三郎”，操纵北汽东收西购，极尽炒作之能事的时候，却很少有人看到北汽在扩张进程中的技术渴求。从竞购欧宝到成为萨博股东，北汽在谋求核心技术和获得知识产权上无不费尽心机。徐和谊深知，阻挡中国汽车数十年的技术天堑，是北汽必须要跨越的，通过外包和购买技术打造出一身“名牌”，并不是他想要的。这两年，徐和谊领导下的北汽，经常被外界评价为“饥不择食”、“自不量力”。对于这些评价，徐似乎并不在意，因为在北汽自主品牌还未完全成型的时候，澄清或回击只能引发更大的误会。对于未来要进入自主品牌前十强的北汽来说，只要坚守一条就足够了，那是徐和谊曾经说过的一句话：“没有技术的东西，白送给我们也不要。技术是必须跨越的一道坎。”|www.aihuau.com|35中国企业需要“知己知彼”近日创业投资与私募股权研究机构清科研究中心透露，截止2009年11月30日，在清科研究范围内，2009年中国并购市场共完成261起并购交易，披露并购价格的209起交易并购总额达到281.94亿美元。其中，中国企业海外并购完成32起，占交易总数的12.3%；披露的交易总金额高达133.22亿美元，占并购交易总额的47.3%。2009年12月，福特公司与中国浙江吉利控股集团已就收购沃尔沃有关敏感的知识产权问题接近达成协议。若吉利收购成功，将成为首家海外并购世界级汽车品牌的中国民营车企。
与上汽、南汽并购破产的英国汽车制造商罗孚与韩国汽车企业双龙不同，沃尔沃不仅是一个仍正常运转的整车厂商，更是一个颇有知名度的豪华品牌，以安全技术享誉汽车业，其影响力远远高于罗孚和双龙。作为此次并购案的主角，吉利的身份也与上汽、南汽、北汽等国有企业不同，国外资本更看好中国的民营企业。从长远来看，国有企业存在太多的不确定性，随时可能发生的领导人更迭会让企业发展战略发生根本性的改变，而民营企业则不会出现这样的问题，只要李书福愿意并且继续保持敏锐的判断力，干到70岁也没有问题。这也是高盛投资吉利的重要原因。从制造业角度看，中国民营经济的活力远远高于国有企业，中国盈利能力较强的国有企业基本是依靠国有垄断在国内百姓身上赚取钞票，一旦到了充分竞争的市场环境就被打回原形，上汽并购双龙失败就是一个明显的例子。在讨论自主品牌并购海外汽车大佬时，我们往往会高度注意我们能从对方得到什么，而会不经意地忽视我们能给对方什么。而这点，对那些还没有完全进入绝境、得不到救赎也不会马上关门的企业来说，尤为重要，甚至能成为并购成败的关键。对于那些没有完全在市场上失败，特别是曾经或者现在依然很牛的企业来说，当然要选择一个有能力带领他们走出泥潭，并能保持他们固有产品特性的新股东，而不是选择一个只把他们当做技术或品牌提取库的股东。从目前来说，我们的自主品牌在这一点上似乎离他们的要求还有点远，我们的企业能拿出去的只有资金，他们自然会产生抗拒。因此，并购前，我们不仅要了解对方的技术，还要了解对方的文化和诉求，当然了解自己能拿出什么同样重要。并购不是“征服”当然，中国企业海外并购的进程并不顺利，这也是自然法则，学费总是要交的，而且可能不止一次。在回顾中国石油集团过去几年来的海外并购历程时，中国石油股份有限公司副总裁李华林概括了他对跨国并购的感悟：“互利共赢，和谐发展是跨国并购必须坚持的基本理念；跟踪研究，准确评估，知己知彼，慎谋善断是并购成功的关键；促进多元文化融合，坚持管理创新是企业持续发展的推动力；一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队是开展跨国并购工作的基础；国家强大的政治经济实力及政府的全力支持是海外并购成功的前提。” 以跨国并购方式谋求公司成长，即使在西方发达国家企业中，历史虽有将近百年，经验也较丰富，但成功率也并不高。对后发者的中国企业而言，从三波浪潮来看，成功率也不高。第一波浪潮发生在20世纪80年代末和90年代初，以中信集团、首钢集团等大型国有企业为代表，第二波浪潮从2004年开始，以TCL、联想集团等大型民营企业为代表。我们都知道，第二波跨国并购被媒体高度关注，民族主义情绪大加释放，但一般人并不知道，第二波并购重犯了第一波的错误(如准备不足)。也就是说，第一波企业交了“学费”，第二波企业并没有从中学到什么东西。这值得我们高度关注，希望不要再发生第二波交了“学费”、而第三波企业仍未学到东西的现象。“学习式并购”，似乎对于中国企业而言是个空白。那么，什么是学习式并购呢？简单地说，就是以学习者的心态、思维和行为方式实施的跨国并购。这是与目前西方企业并购理论和实践中存在的“征服式并购”(强势企业并购弱势企业，并购方以整合为主要方式实现并购目的)完全不同的一个理论概念和实践活动。目前，我们接触到的跨国并购理论与方法，从其实践基础而言，主要是强势企业的并购理论，可称其为“征服式并购”。中国企业在全球市场上并不是强势企业，而是弱势企业，因此，征服式并购完全不适用于中国企业。“学习式并购”是中国企业跨国并购取得成功的必要条件。并购虽然看似是企业与企业之间发生的事情，但在西方政派林立、政权更迭频繁的状态下，如何取得执政党和在野党的信任，如何取得被并购企业所在地公众的信任，如何取得媒体的信任，如何取得被并购企业员工的信任，这都需要高超的沟通技巧和公关协调等手段的运用。但可惜的是，中国企业在这方面大多不擅长，甚至干脆忽略！由此可见，并购是一个复杂的过程，如何系统地布局并做好细节、全方位准备至关重要。中国企业常常具备这样的特点，他们在某一方面具备较强的本领和突出的表现，但在整体运作和系统运营上，往往存在一定的缺陷。虽然，任何一项并购的失败都不是单一的一点所造成的，但应看到，任何一项并购的失败往往都是由某些单项的疏忽而引发的。
