爱华网（1）议价能力有限，被迫支付高昂的通道费用。议价能力主要取决于品牌对消费者的影响力、产品的差异性、谈判人员的谈判水平等。
(2)实力有限，难以平衡终端铺货率及入场条码(SKU)数。面对每个门店”300～1 500元／条码”不等的上架费．小企业要么只做少量的终端 要么只入少量的条码。
(3)没有专业的超级终端销售人员。超级终端有相对复杂的操作管理手法，各种规矩也多，是一个非常专业的销售渠道，需要专业“熟手”确定应对策略。
(4)促销支持系统滞后。在超级终端各品牌竞争激烈，促销成了常规销售手段．非名牌厂家品牌力弱，进入超级终端后如果促销跟不上，要不了几个月就会因为销量太小，被终端列入降排面、多收费用乃至清场的黑名单。
核心策略
1．单晶突破
中小企业因为资源(资金)有限，难以支持大量商品昂贵的条码／上架费，即使勉强支付了条码／上架费用。也会无法继续支付持续的特殊陈列和促销费用，销量起不来而被逐步末位淘汰。因此，更现实的做法是谋求在单品上取得突破。
(1)只选择少数较具优势产品入场。
（2）产品进场后，必须尽快扩大销量，以避免排名落后而被分配较差的陈列位置和陈列面积。方法是 在入场的同时．做好一个季度甚至半年的促销(各种特殊陈列、DM、人员导购、免费派送、特价等等)计划――带着促销规划进行入场谈判，往往还能获得较优惠的入场条件。
(3)集中资源，形成促销和陈列的强势。比如 将新晶一年的促销预算，在入场的第一个季度花掉1／2，在前半年花掉2／3――从时间上实现资源集中。
由此，争取进入良性循环(如图1、图2所示恶性循环与良性循环的比较)，以期望在若干时间(比如半年)后，销量突破盈亏平衡点，开始有盈利。
单品突破可以建立超级终端对该品牌产品的信心，后续产品的跟进将获得更好的入场、陈列
2．单点突破
中小企业因为资源(资金)有限。难以支持在太多的超级终端系统(通常，每个超级终端系统少则十几家门店，多则儿百家门店)的入场和促销配合，即使勉强为之。也会因为资源分散，无法推动产品在每个超级终端系统、每一家门店的销量快速成长．而每一家门店都有不少的固定成本，如此轻则亏本 重则被末位淘汰。因此，可行的做法是谋求单点突破．
（1）只选择部分与厂家或者合作经销商客悄较好。在目标市场较具影响力的超级终端系统进入。
(2)集中资源――空间上集中。将有限的资源(资金)集中投入少数的超级终端系统，营造局部强势，做成样板。
在样板终端的示范作用下，再进入其他超级终端系统会更具说服力，会有更强的谈判能力获得更经济的入场条件。
辅助策略1．产品策略
为避免淹没在超级终端的商品“海洋”里，创新和差异化是最重要的产品策略，营造和提炼产品的独特卖点，即使是产品包装风格和形式的创新和凸显都大大有利于产品的销售。
2．价格策略
考虑到超级终端高昂的营运费用，适当采用”高价高促销”的策略：定价时先把价格加上去．然后通过促销把实际价格降下来。”高价格，给消费者的感觉是”高品质”高促销’给消费者的感觉是“占便宜”。消费者从心态上并不愿意购买低价产品．而是愿意购买“实惠”的产品，
每个超级终端系统都特别在意自己的进货价是否最低，所以特别重要的一点是，从一开始就要对所有同类型超级终端实行统一的供货价。
为避免超级终端与传统渠道之间的价格冲突，有必要在保持包装风格(识别元素)基本一致的前提下，在产品的包装规格和包装形式上进行明显区别。
3．渠道策略
超级终端要求配送频率高。结款周期长，如果厂家直营，实力有限的企业很难承受：，所以，在开始阶段，应该选择与目标超级终端已有稳定．良好合作关系的供应商作为本品牌经销(代理)商。整合其优势资源以降低运作成本。
4．人员与组织策略
超级终端的运作管理需要非常专业的经验和技能，建议聘用少数有经验的专业人员，并由他们带领和训练整个超级终端销售团队，使之快速成长。厂家可以在当地建立办事处，建立专业的超级终端销售团队，直接执行或者指导经销商严格执行厂家制定的超级终端运作策略。
