爱华网一、成功变革“八步法”的前世今生
1996年，约翰?科特在其著作《领导变革》中总结了企业在变革中常犯的8个错误，分别是：（1）容忍了过分自满的情绪；（2）未能建立起一个强有力的变革团队；（3）低估了愿景的力量；（4）在愿景传播的努力上打了太大的折扣；（5）对于愿景实施的各种障碍不作为；（6）未能创造出短期收益；（7）过早地宣布取得成功；（8）忽视了如何将变革意识固化于企业文化之中。科特认为在变革过程中无论你犯了上述8个错误的哪一个，都有可能产生严重的后果，并导致变革的失败。
根据变革过程中常犯的8个错误，科特总结出了成功进行组织变革的8个步骤，并对每一个步骤都做了深入探讨。时隔6年，约翰?科特与丹?科恩共同撰写了《领导变革》的姊妹篇——《变革之心》，用二十几个知名企业和政府机构的真实故事进一步阐述了成功变革的8个步骤：
1.增强紧迫感，让大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。在组织变革中取得成功的人士，都在发动变革之前，在相关人员心里营造出一种紧迫感。而那些不大成功的变革领导者，只会关注于组织中的一部分人，却对一些弥漫于整个组织的负面情绪——自满、恐惧或愤怒——不闻不问，虽然这些情绪也许在很大程度上会破坏企业当前正在进行的变革。而紧迫感通常是通过一些富有创造性的方法形成的，例如一位采购部经理为了启动公司的采购流程变革，在董事会的会议桌上摆放了424种公司为员工采购的手套。问题是：即使是看起来完全相同的两副手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，另一家工厂却花了10.55美元。所有人见此情景后，都变得哑口无言。然后，整个组织认识到“公司的采购流程有多糟糕”，而通过流程变革在5年内将为这家公司节省的成本将达到10亿美金！
2.组建一个强有力的领导团队——一个具有领导才能、公信力、沟通技巧、责任感、权威性、分析性和紧迫感的团队。在那些不大成功的变革中，总会把所有工作重心都放在一个人身上，当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力时，整个变革工作也就变得难以开展了。但突破这个障碍实为不易，即使是军队的军官，也不能通过理性的辩论来成功组建一支新的变革小组。在一个案例中，一个军官通过一场富有感染力的讲演，打动了所有军人。然后，大家围着篝火，讲述了一些充满感情的故事，整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就此诞生了。
3.确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景以及变革策略。在那些不大成功的组织当中，组织者们列出的只是详细的计划和预算，或者制定的愿景并不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定出的愿景并未得到指导团队的认可，或者领导者制定战略的过程过于缓慢和谨慎，以至于制定出的愿景无法跟上时代的步伐。一位飞机制造厂的经理，为了打破这种僵局，实现公司的质量目标，采取了一项戏剧性的行动——他下令停止了所有的生产流程，然后所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。人们深深感到了震撼，在这位经理坚定的引导和不断鼓励下，人们开始积极制定各种方案来改进流程。
4.有效沟通，让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。这就需要领导者们把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去，其目标是释放组织中大多数人的能量为达到目标而努力。但需要注意的是，在这个过程当中，实际行动的力量通常大于侃侃而谈。行重于言，人们更加关注领导者的行为，否则，即使人们听到了命令，也不会真正的接受它们。在一个试图变革的大公司，豪华的办公室成了变革路上显眼的障碍，老领导者不愿对此改变。而新CEO到任后的第一件事，就是清空了“整间”办公室，这种做法给员工的心理上带来了极大的冲击，并增强了他们对高级管理层以及他们所确立的愿景的信任。
5.有效授权，尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除障碍。要想变革取得成功，领导者们必须进行充分授权，通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。一个公司元老对待产品和流程的态度过于因循守旧，成了变革的障碍。经理们想出的办法就是把他调到了一位客户那里。一段时间里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题，他所看到的一切对他触动很大，再次回到公司时，这位元老已经成了变革的积极拥护者和推动者。
6.创造短期成效，尽快取得一些看得见的胜利成果。这是非常关键的，因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。如果不能以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。一位公司经理为了寻求一位国会议员的帮助，了解到最让议员头痛的事情，就是填写该公司那些非常荒谬且官僚气息十足的表格。这位经理花了一个月时间督促手下费力的将表格重新做了修改，将其数量从15页减少到了1页。议员为此大为惊奇，从此开始大力支持他的变革工作。
7.不要放松，取得最初的成功后要加倍努力，不断地进行变革，直至将愿景变为现实。因为在取得短期成效后，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。但此时人们如果犯性急病，希望一蹴而就的话，则常常会使变革士气下降到难以挽回的境地。一支团队明确地意识到高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程，他们没有放弃，而是巧妙的制作了一盘录像带，通过演员的滑稽表演，来说明问题的症结所在。对于那些试图进行变革的执行官们，这盘录像带不会导致对抗情绪，反而向他们提供了一个必要的工具，来规范整个管理层的行为。
8.巩固变革成果，打造新的文化，坚持新的行为方式，确保它们成功并日益强大，新文化取代旧传统。新的企业文化的形成需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。一个公司在开展“价值重估”的活动中，选取了一个为老年人客户提供住房抵押的感人案例，这个故事深刻的反应了公司一直以来坚持的价值观，在全体员工中引起了巨大的反响。
二、成功变革八步法在咨询服务中的应用
咨询公司在为客户提供服务时，可以将成功变革八步法的理念应用到项目运作过程中，在形成变革方案后，辅导客户去落地，进行变革。利用成功变革八步法的好处在于将变革方案有效地应用于企业之中，而不仅仅提供厚厚的方案，更加务实地帮助企业进行落地，将项目成效发挥至最大化。
步骤1：树立紧迫感，咨询公司在启动项目时，需要对企业的现状进行诊断，在此阶段可以熟悉企业的运作与内部存在的问题，并可以有针对性地收集有价值的信息，为后续变革工作的开展做好充分的准备。
步骤2：组建权威的指导团队，咨询公司与企业高层进行协商，成立企业项目领导小组协助该项目工作的开展，与咨询公司项目组进行充分合作，做出有实际价值，并且可以落地的变革方案，同时也可以达到协调内部资源以及变革方案落地的工作。
步骤3：明确愿景，咨询公司与企业的联合项目组共同对企业未来的发展进行战略规划，即紧跟时代发展脚步，又符合企业的现实情况，并且是可执行的战略规划方案。
步骤4：沟通愿景，在完成战略规划后，要及时展开项目研讨会，在公司范围内对战略规划方案展开讨论，收集有价值的意见，并对现有战略规划方案进行合理的调整，画出战略路径图，同时调动员工参与公司发展的积极性，使得公司内部对于该项目有充分的认识，力求达到更为广泛的共计，为最终方案的落地做好准备。
步骤5：授权分配，将已经得到广泛共识的战略规划方案进行分解授权，主要是落实到各个部门，制作出任务卡片，明细各部门各主管的权利义务，开始进行变革方案的落地。
步骤6：树立短期成效，对于居于短期效益的部分要重点扶持，力求做出短期成效，使得该项目工作得到初步肯定，为后续工作的开展铺好道路。
步骤7：坚持不放松，加强对项目的宣传，调动员工的积极性，并且有针对性地突出该项目所能够带来的巨大价值，宣传各个阶段项目工作所取得的突出进展，培养并巩固项目进展的群众基础，创造出更多的价值。
步骤8：固化至绩效、IT与企业文化之中，对于切实可行的变革方案，为了发挥出长远有价值的作用，需要将现有的成果进行固化，通过制定与项目相匹配的绩效方案以及相应的IT技术进行固化，同时将变革思想融入到企业文化之中，巩固项目成果。
成功变革八步法与咨询公司应用的联系
步骤 名称 咨询项目应用
1 树立紧迫感 现状诊断
2 组建权威的指导团队 成立企业项目领导小组
3 明确愿景 战略规划
4 沟通愿景 战略研讨会
5 授权分配 制作任务卡片
6 树立短期成效 做出短期成效
7 坚持不放松 加强项目宣传
8 固化至绩效、IT与文化中 KPI与IT固化
