爱华网9年前4月的一天，当华为公司创始人任正非在深圳五洲宾馆含泪欢送李一男内部创业时，他已经意识到，IT业极快的技术更新将激发年轻人难以遏制的创业激情，老帅希望这股激情能为华为所用。“华为当时希望打造一个航空母舰，有很多人创业，做销售、代理等非主流业务，也就是配套业务。”前华为新闻发言人傅军回忆(他后来也离开华为自己创业)。
众所周知，后来创业者的“倒戈相向”，使得最具备中国IT业“黄埔军校”特质的华为对创业采取了扼杀策略，华为的创业“舰队”也就此夭折。不过好在，华为只是中国IT公司批量“制造”创业舰队的开始。
随着互联网创业兴起，围绕着百度、携程、盛大等企业又诞生了一批新的创业部落。互联网改变的不仅仅是创业的速度，还有“创业宿主”与创业者之间的关系。
以大公司为核心的“创业系”生态在美国早都不陌生。在硅谷，有一批人创立了电子支付公司PayPal，在将公司卖给eBay之后，他们先后离开，不过他们相互间保持着密切联系，他们有的专攻投资，有的从事慈善，还有的另起炉灶重新创立公司，后来，他们将这个有着统一背景的小团体称名为“PayPal黑帮”。
在华尔街的金融企业中，同样存在这样的一批抱团的人，他们或者出自高盛，或者有着花旗的背景，华兴资本包凡介绍，“对冲基金的大佬都是高盛背景的人，做PE的大佬好多都是高盛的人，各国的财长，很多都是高盛的人。高盛的人互相打一个电话传递一个什么信息，他绝对不会跟摩根的人出来。”
倒不一定像“黑帮”那么封闭、紧密，但相互的信息支撑、生意关联、精神共享一定是有的。华为、百度、携程、盛大，是《中国企业家》发现的最具规模与特色的IT四大“创业系”。
华为：不再批量输出创业者
1998年，应届大学毕业生唐欣被招入华为公司，初涉职场的他有些担忧，自己在大学里学到的无线通信知识能不能找到用武之地。当时一心想着要与华为公司共同成长的他不会想到，自己在多年后会创立一家属于自己的公司。
唐欣在华为的日子正是这家公司急速扩张的阶段，这给了他许多机会去接触专业之外的事情。“那时候华为对毕业生有非常多的培养。”他回忆。在华为最初的几年，唐欣做过生产、数据配置，也组装过机器，还去过电信运营商的机房调试设备，再到后来，见客户、做市场、销售、报价，甚至连公司的营销策划、宣传他也参与了进来。复杂的职业经历使唐欣获得了独当一面的能力。几年之后，他转投当时规模还不大的腾讯公司，很快就做到了无线业务的副总裁，在证实了自己的能力之后，他萌生了创业的念头。
他有过一次内部创业的机会，不过由于腾讯公司的机制问题搁浅。但他的创业冲动已经无法遏止。2007年，他离开腾讯创立了幼兽网(后更名悠都)，提供在线礼品的定制，很快他获得了联想投资的150万美元。2008年底，他又获得了联想投资和SIG联合投资的2000万投资。
唐欣很感激华为对自己的培养，短短几年时间，一个单纯的工科生变成了能够独当一面的全才。
称华为为中国技术型创业者的黄埔军校并不为过。从上个世纪90年代以来，华为逐渐发展成为中国规模最大，而且技术含量最高的科技企业，这给了成百上千像唐欣这样的技术人员机会，他们见证了一家技术性企业在中国如何崛起，也因此有了如法炮制的信心。
在深圳的科技园，随便一家小公司的创业团队里就能找到华为人。“基数太大了。每年3％出来，就3000人，如果有10％创业就有300人。”傅军说。他曾经是华为的新闻发言人，现在创立了一家品牌咨询公司。
“华为的离职员工做红海的能力比较强，华为是在和人抢地盘(中壮大的)，华为的人创业大都是和本行业相关，都是走渠道策略，都是拼红海，拼执行力、销售能力。”唐欣说。这原本也符合华为当年的策略，当时华为尝试鼓励内部创业，希望创业者能够为华为提供配套服务，事实上，当时的那批创业企业有些至今还在为华为提供服务。
2000年之后，华为在“冬天”里度过一个发展高潮期，也是这个阶段，第一批华为创业者浮出水面。
不过，在这一批华为创业者里，最著名的技术创业者(如李一男等人)却鲜有成功者，包括港湾、沪科在内等明星创业企业无一例外地最终失败，尤其是当他们走上与华为直接竞争的道路后，最终难逃华为的打压竞争。
“其实第一轮创业的人错过了很多机会。不一定要做通信设备或者互联网设备。有些华为出来的高层心气都比较高，也有的就把摊子做得很大，一切都照着华为的模式来，这肯定是不行的。我就知道有华为员工做SP成功卖给新浪，这些成功者很多都是华为的中层。”傅军盘点。
2008年，有人在互联网上建立了一个SNS社交网站，上面的数千名用户都是从华为离职的员工，其中不少人都是拥有自己公司的创业者，在这个社交网站上，他们互相鼓励，甚至寻求业务合作。
不过，华为人想要在电信设备领域创业的机会已经越来越少。“思科之后有创新性的公司出来吗？电信行业都是越来越少、越来越集中。行业门槛很高，技术创新变化也不是特别多。”傅军说。
更多的华为人选择了在其他行当创业。在北京，有家名为泰美好的SPA，这家高端休闲场所的主人曾经也是华为人。过去几年，华为拓展了大量国际市场业务，于是相应派出了人员外驻，这家SPA的创业者正是从泰国市场回来的外派人员，他与泰国朋友一起把正宗泰式SPA引入到中国。据傅军介绍，如果你去消费阿根廷红酒、古巴雪茄，或者光临委内瑞拉咖啡店，那家店很可能正是华为人所开。
相应的，对于技术人员而言，华为这所创业黄埔军校的大门正在徐徐关闭。
如果唐欣晚10年加盟华为，他会惊讶地发现，要重温当年所获得的全方位锻炼机会已是奢望。每个华为员工越来越像生产线上的一颗螺丝钉。据华夏基石管理咨询集团董事长兼总裁彭剑锋介绍，华为在七八年前开始建立一整套知识管理体系。这套知识管理体系能够使得公司对个人能力的依赖降低，“人走了，我换一拨人照干不误。有了知识管理体系以后，使得员工离开这个公司到别的地方去干能力就会减弱。”
现在，这套管理体系已经在成熟运转。
对于那些满世界寻找投资项目的风险投资人而言，这是一个坏消息，因为华为将不再批量输出创业者。不过对求才若渴的本土公司和外企而言，好消息是，华为输出成熟职业经理人的时代到来了。
百度系“搜索”春天
2006年6月9日，一群百度创业者在北京海淀区的逐鹿茶楼聚集，他们宣告了一家俱乐部的诞生，逐鹿同学会，这是一家探讨企业管理、业界动态、交流心得的俱乐部。这家基本上由百度创业者组成的俱乐部在每月第二周的星期四19:00-21:30举行活动，地点就是逐鹿茶楼，俱乐部有着明确章程，活动也有着固定的流程和轮值主席主持制度。
百度创立不过2年，百度系的创业者就已经开始陆续登场了。
2002年，原百度企业软件事业部门高级技术经理程浩创立下载网站迅雷网络。2003年，已经跻身公司技术委员会五人组的段晖离开百度，后来他创办了一见网。原大搜索部门高级技术经理谌振宇离职后创立了RRS阅读工具抓虾网。而百度最初的7名员工之一、原首席架构师雷鸣则先去美国读书，回国后研发出功能齐全的酷我音乐盒。2006年，曾任首席架构师的周利民则和百度一号员工、前首席技术官刘建国一起创建了生活搜索爱帮网。
其实，在彭剑锋看来，百度的技术骨干大量出走创业，正是百度这家仅有9年历史的公司不成熟的表现。“没有知识管理、没有共享的知识信息平台。”
由于百度的核心业务是搜索，因此整个公司呈现扁平化结构。“扁平化需要建立共享的平台。”彭剑锋说，“因为它给员工很多的授权，员工有很多的资源调配权。但是有一个前提条件，我给你资源调配权，但是你的知识必须服从公司的管理模式。如果没有这些东西的话，最后知识都变成个人的，百度是没有做到这一点的，员工把百度的资源拥有了以后，就可以找人自己干。”
其实，百度出现一批技术人员创业，除了和制度相关，还与百度的业务发展有关。2001年，初创的百度把搜索分成两个技术团队，在内部称为大搜索和企业搜索，分别面向普通用户和企业用户。当时，摸索期的百度几乎平均分配力量在这两个方向，但是此后，百度面向普通用户的搜索业务日益明确，企业搜索就成为了不被重视的鸡肋。到2007年，百度干脆裁撤了这个部门，并解聘了部分员工。正是在这个部门日益失意的过程中，程浩、吴世春、段晖等人选择了离职创业。
“百度发展这么快，空间这么大。无论技术人员、市场人员、销售人员，百度完全能在内部消化ES(企业搜索)部门的所有员工。何况这批人的素质即使放在整个中国互联网来看，都是非常高的。”吴世春在事后评论。
百度创业者所从事的业务多少与搜索技术有关。爱帮的生活搜索，酷讯的旅游搜索，酷我的歌词搜索，事实上，迅雷虽然看起来是一个下载和视频网站，称其为一家视频搜索也并不为过。
互联网时代的百度并没有像华为那样疯狂剿杀同行创业者，李彦宏对于百度系的创业者表现出宽容态度，有些公司还和百度有着合作关系。
但坏消息是，中国还没有成为技术创业者的天堂，中国互联网还处于娱乐为王的阶段，依靠技术获得成功者目前还只有李彦宏等寥寥数人，百度的技术创业者尚需静待春天。目前，百度创业者里只有程浩创办的迅雷尚属成功。吴世春在2008年离开酷讯，段晖结束了在视频网站一见网的创业，也在2008年投奔迅雷，成为其北京技术中心的负责人。
刘建国拒绝了采访，他说：“现在由我来讲这样一个主题也不合适。从百度出来的创业者，目前做得非常好的也不多，我倒建议等有一批公司成功的时候再来探讨这个话题可能更有意义。”
爱帮网近期进行了一轮业务调整，解聘了部分员工。据业内人士透露，爱帮在去年年底与腾讯谈妥了一笔数百万美元的投资，而搜索，正是腾讯近年来重点屯兵的领域，即便创业不顺利，可供刘建国等技术人员选择的空间依旧广阔。
当年港湾上市遇挫，有意出售给西门子，但是在华为的抗议下，西门子最终打消了收购意向。互联网并非一家独大，百度创业者的选择要比李一男们多了很多。
携程系：酒店连锁系列
携程是中国互联网公司里的异数，这是一家最早被冠以“鼠标＋水泥”标签的企业。而事实上，从这家公司走出的创业者也确实大都去做了一件与“水泥”相关的行业，酒店连锁业。
这是一批不安分的创业者。
“人以群分、物以类聚嘛，这是一个大道理。”曾任携程副总裁的吴海说，“大家本身就习惯自己做事，有机会就自己做。我们都是‘做好就走’。”吴海1997年创办中国第一家提供酒店预订服务的商旅管理公司“商之行”，后来被携程收购，离开携程后的吴海创立了桔子酒店。
携程刚一成功，创始人之一季琦就拉着其他几位创始人捣鼓出如家，等到如家上市，他又创建了汉庭。创始人沈南鹏也没闲着，如家之后，他投身风险投资，动漫电影、社交网络、IT硬件，兴趣不可谓不广。另一位创始人梁建章则干脆甩开膀子去了美利坚重温象牙塔梦想，做起了读书郎。只留下范敏一人留守，维护携程家业。
事实上，在市场上有着不少模仿携程的公司出现，但是其中鲜有携程人。或许是因为这些携程人眼见携程的规模优势和精细化管理已臻化境，从零开始与其对抗难有胜算，又或许是他们都对携程的创始人梁建章心怀敬意，无意与携程在同一领域直接碰撞。
“梁建章非常不错，愿意接受新的东西，携程这边的风气我觉得跟梁建章有很多的关系。”吴海说。
不与携程直接竞争，季琦主导的如家在连锁经济型酒店业这个当时的蓝海获得成功，却刺激了携程创业者的神经。于是曾任市场营销副总裁的郑南雁创立了价位稍低于如家的七天酒店，吴海则做起了更加高端的桔子酒店。后来，季琦自己也另起炉灶建起了有别于如家的汉庭酒店。
一家互联网公司的创业者开创了一个新的传统行业，打破了传统酒店业的行规。这正是携程创业系的趣味所在，你可以轻易找到这批人的共同点：重视流程、强调细节、强大的IT后台支持，这些都是他们血液里的携程基因。
如果还要继续追问这些创业者的共同之处，他们还会告诉你，“我们在用人的时候，基本不看他背景，但外企的基本上不用。”
在很多地方，他们显得更加开放和自信，一些被传统酒店业视为绝密的东西在他们看来不值一哂，例如酒店里的操作手册，被许多传统酒店视为保密对象，不敢发放到员工手里。吴海对此看得很开，“为什么不能到员工手上？怕漏出去？漏出去又怎么样？人家真想拿你这个东西拿不到吗？请你的店长吃顿饭，给点钱，复印就出来了。”不少酒店不允许外人拍照，部下请示吴海是否要遵守这个行规，吴海脖子一伸，“为什么不许拍照，随便看。”
“我们是不会按照‘这个行业原来怎么样，所以要怎么样’的规矩做的。”他说。
七天的郑南雁则做了一件在传统酒店业看来更离经叛道的事情，他的很多酒店压根就没有设置财务人员。出了问题怎么办？郑南雁说，“一两个店出问题，顶多几万块钱，但是我要像其他酒店那样做，我得多花好几百万呢。”
野蛮生长的携程系把酒店业搅得风生水起，这不，就连留守携程的CEO范敏也动了凡心，2008年，他创立了星程酒店联盟，也一脚踏进了酒店连锁的地盘。
相互间的竞争当然会有，但是这群人会尽量避免直接竞争，吴海说：“我们是各有特点。”
平台盛大
龚金晶几年前回国创业，他创立的维莱信息科技有限公司做的是网页游戏，2年前，龚金晶开始为企业发展融资，一开始，他接触了不少风险投资，对于产业资本，他原本持排斥态度。
变化发生在去年5月与陈天桥的见面之后，他发现两人“比较投机，大家很多方面的想法很接近”。而盛大的投资条件与风险投资接近，却有风投所不具备的行业资源。最终，龚金晶接受了盛大18基金的投资。
2007年，盛大推出风云、18和20三大创业计划，其中风云和18用于投资较为成熟的网络游戏企业，在占有其部分股权的同时，将盛大平台向这些企业开放。而20计划则是鼓励游戏项目负责人在盛大内部创业，项目负责人最高可获得游戏20％的收益分成。
“创意内容本身是永远不可能垄断的，它永远是会由一些新生力量不断的去创造。”盛大游戏CEO李瑜解释了盛大主动拥抱创业者的逻辑。几年下来，盛大已经将业内最有潜力的公司聚集起来。有与李瑜熟悉的投资人准备投资网络游戏，结果在全国找了一圈后对李瑜说，“怎么我找过的企业全都是跟盛大早就有过接触的？”
陈天桥将对创业者的开放做到了极致。
至今，盛大18基金已经投资了30多家团队，这些团队研发的网络游戏填补了盛大游戏平台的空白，为盛大提供了产品。在上市公司市值普遍重挫的情况下，盛大的股价却仍然坚挺地维持在30美元以上。
在李瑜的办公室里挂着一张大图，上面列有盛大在线运营的游戏，在2009年2月，这张表上的游戏数量还刚到30，到3月，排出的游戏数量已经增加到36款。这些游戏中包括一款《鬼吹灯》。
运营《鬼吹灯》的上海麦石信息技术有限公司活脱脱是一家“小盛大”，其早期的十多人的创业团队均来自盛大，公司董事长和首席执行官陈富明1999年入行，是盛大首款3D游戏《神迹》的主创。2006年，一批网络游戏公司的上市导致了风险投资大量进入，萌发创业冲动的陈富明在当年7月离开盛大创业，在与风险投资和其他产业资本进行了一轮接触后，他才发现这些投资人与自己想法相差太远。2006年9月，陈富明回过头来接受了盛大投资，这个投资案例也成为后来盛大“三大计划”的雏形。
从投资陈富明到后来陆续推出“千万亿”、“风云”、“18”和“20”计划，以及现在将风云和18计划合并为18基金，盛大的创业平台在不断修正。其实，盛大在接纳创业者的过程中困难重重。有些时候，这种阻力甚至来自公司内部。
每个月的29日，盛大会组织一次“盛大游戏29论坛”，参与人是一群接受了盛大18基金投资的创业者，29论坛的主要内容由盛大安排人员向创业者讲解网络游戏的运作模式和管理经验。
负责培训的人多数是盛大的各层业务骨干，但一直以来，保守公司秘密是他们恪守的宗旨，更何况对这些盛大人而言，他们认为这种培训只是走走过场，他们不相信公司真的希望将多年来积累的商业秘密向外人泄露(盛大往往只占有这些公司极少股份)。所以一开始，他们在培训中纷纷采取了“留一手”的态度。
陈天桥急了，他向这些坚持保守公司秘密的“好员工”发了火。
“在这是一道死命令，你的东西必须向18公司有效、快速、易用地开放，否则我们斩立决。”李瑜回忆当初推动之艰难，“你既然要开放，你就开放给别人，你一定要自己另寻其他的核心竞争力。
看到公司领导层开放的决心，盛大员工才开始扭转心态，将自己摆到一个服务创业者的平台位置，“哦，原来公司是认真的。”
盛大向创业企业开放，公司的文化也在这种交流中渗透到各家创业企业，陈天桥向他们讲解盛大文化的“讲数据、讲道理、讲民主”。
“这让我记忆深刻。”龚金晶说。
陈天桥的平台思维同样让龚记忆深刻，不久前，他在维莱复制了盛大的创业计划，并称其为“赢在未来”，鼓励网页游戏的创业公司在维莱的平台上创业，2008年下半年，已经有两家公司接受了维莱的投资。
龚金晶向陈天桥汇报成果，说：“这下子盛大升级了，成了爷爷辈公司。”
