爱华网这是一个让夏梦颇为郁闷的消息。“圆缘”在当地市场上早已占有垄断地位，没有了这个商标，仅凭自己手里有限的资金，怎样再创一个全新的品牌与段文娟抗衡?
夏梦看到“圆缘”的主要目标顾客正是二十岁左右的时尚人群，因此无论从店面装修、选址、产品配料上，都是从这部分人的需要出发，而对于面包蛋糕这个行业，可以针对的顾客群体远不仅仅只有这些。与其在已有的顾客群体之上进行你死我活的斗争，不如避实就虚，抢占对手所忽略的空白市场。
2005年底，夏梦用自己名字命名的蛋糕房开业了，她把目标顾客定位在三十岁以上的人群，针对他们的口味，放弃了以前大量使用的奶油、乳酪、芝士等原料，代之以果酱、干果、甚至是胡萝卜等蔬菜，推出一系列低糖低脂、口味清淡的面包和蛋糕产品。凭借着这种错位经营，渐渐地在市场上站稳了脚跟。
段文娟也同样不愿放弃自己的强项。她一方面推出了一批吸引中年和学生顾客的经济品种，一方面在市中心租下了一间店面。她仿照咖啡厅的样式，将新店临街的一面装上落地的玻璃窗，挂起浪漫的珠帘，摆上一排温馨的圆桌和藤椅，店面的正中是两排敞开式的货架，靠门处是一个小小的吧台，提供咖啡、牛奶、橙汁等饮品，顾客在店里随意挑选自己喜欢的食品后，可以坐在窗前的阳光下惬意地享用。
段文娟的这个“蛋糕吧”，在当地是一个从未有过的新鲜事物，一开业便受到学生和年轻情侣们的青睐。再加上“蛋糕吧”位于市中心的商业区内，成为“圆缘”最具诱惑力的广告，不仅“蛋糕吧”顾客盈门，还带动了“圆缘”老店的销量。开业一个月，便重新巩固了“圆缘”的行业垄断地位。
段文娟开“蛋糕吧”，走高端路线的策略从相反的方向启发了夏梦，她定下了一条“农村包围城市”的战略，将目光落在了身边的社区。根据目标顾客的消费心理和消费习惯，夏梦购置了几辆手推车，印上自己的店名和标志，每天早晚两次，将自己的产品搭配上豆浆、牛奶、稀饭等流食送入社区。这种送货上门的便利，渐渐压倒品牌的影响，成为促成顾客购买的决定因素，再加上夏梦蛋糕房的食品在口感上并不逊于“圆缘”的产品，社区的消费者开始接受了夏梦这个品牌。
决断：企业家果断选择后，应全力大赌。必须果断地抓住时机，确定新的前进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。“看清了再做”只是一种理想中的决策状态。因为你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手可能都看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。大赌有赢也有输，这是必然现象。但如果犹豫不决，代价可能会更大。——企业家语录眼下备受争议的娃哈哈集团的创始人宗庆后，当初在承包校办工厂的第三年，他瞄准了国内儿童营养品市场的空白，欲开发这个项目。当时，众多朋友善意劝他不要冒险，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”于是，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一只儿童营养液。他推出了娃哈哈食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液，较好地解决了儿童厌食，偏食造成营养不良的社会难题。接下来，他显示出自己在销售上的天分，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐。而面对20万元广告费用的开价，只有10万元流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。结果是广告尚未播完订单剧增，提货的车造成交通堵塞。宗庆后把销售人员派向全国实行广告攻势，当年娃哈哈销售收入488万元。宗庆后很快在保健品行业风生水起。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，这款产品一炮打响，走红全国。
1991年，宗庆后开始了娃哈哈第一次扩张，供不应求的娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变身为娃哈哈集团。当时仅有140名员工几百平方米生产场地的娃哈哈，以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工(其中近600名退休职工)、亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。实践证明了宗庆后的正确决策，3个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。可以说，1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。然后是面对市场方向的选择，宗庆后依靠直觉果断地选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等企业纷纷陨落。 一位美联社记者感慨地写到“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场营销的企业家。”
