爱华网在进行联发战略之后的几年中，宝洁把创新成功率(达到财务目标的新产品比例)从35%提高到了60%—这是一个令他们感到满意的比例，再高则显示公司过于保守，过低则代表太过激进。更加令公>>司感到高兴的是，他们花了更少的钱。2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6%，在8年前，这个百分比大约为5%。
“宝洁给自己设定的是5%-7%的年增长率目标，这相当于每年要获得额外的50亿美元左右的收入，我们需要大量的创新，而单靠自己的力量难以为继。”宝洁亚太区研发总裁阿尔?梅因格特(AlMaingot)说，“公司在培养一种文化，鼓励所有人都参与到联发工作中来。”
目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。
这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，有时是异常重要的。
例如在他们四处为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，欧洲的一个技术会议上，台下的宝洁科研人员听到法国Sederma公司正在介绍一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术，后来一系列试验证明，事情行得通，于是宝洁买下了该专利，开发了颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列。
宝洁与竞争对手合作的故事则格外有意思。拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，它有一款除尘掸产品引起了宝洁的兴趣，于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。甚至宝洁要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。
雷富礼在2008年说到：“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”
不用在乎这些创新机会来自何方，只要这些新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺能够带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度。这是宝洁联发的目标。
一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。
负责谈生意的是“外部业务开发机构(EBD)”部门，这里的人精通商业，帮助宝洁谈妥交易。“我们乐意采取弹性灵活的方式，很多时候取决于对方的需求，如果是个人，他可能希望得到一次性的回报，有些公司则会希望建立长期的合作，但前提是大家都能获得利益，这是宝洁联发业务可以获得信任并且不断发展的前提。”梅因格特说。
不过，与北美、欧洲和日本市场相比，宝洁在中国的联发工作远不如在其它市场那样蓬勃有朝气。“联系与发展”网站上线18个月来，在目前现有的3700份提案中，只有20份来自中国。中国还没有给宝洁贡献很多值得称道的案例。“中国的优势在于强大的工艺和制造创新，我们相信它的潜能”，宝洁亚太区联发总监埃西?恰特吉(AshishChatterjee)说。
“我们曾经只花了两个礼拜时间就通过阿里巴巴找到了一种拥有独特包装技术的供应商。”金浩芳说。
这也是宝洁决定打破语言障碍上线联发中文网站的原因之一。它尝试用关键字搜索、与科技网站的合作以及线下推广来让联发网站打开知名度。现在，键入宝洁、联系与发展等关键字，你会轻易地通过第一条结果进入宝洁联系与发展的网页，让更多人知道宝洁的需求，是精彩创意出现的前提。
当然，也别把事情想得太美好了，成为像JohnOsher那样的幸运儿的机会是微乎其微的。宝洁自己有9000多位研发人员每天都在辛勤工作，这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。归根结底，它还是会发明更多的东西，最后卖给你。
