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联想一如其创始人柳传志一样，带着浓郁的传奇色彩叱诧商界，柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强，短短十几年柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说：“人才管理是联想集团的管理核心！”联想，已率先领略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性显而易见，开始实施却并非轻而易举，联想又如何能做到呢？
人才管理：培养从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法：缝鞋垫理论。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”
人才管理是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才并培养他最后留住他！而联想正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝的好才能做裤子，而谁的鞋垫缝的好？谁下一步做鞋子而不是做裤子？通过发现潜能规划人才人生也是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。
杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现。1988年杨元庆初到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西服”。
人才管理时代更看重：让对的人在正确的时间正确的地点做正确的事！因此，人才管理的基础在于通过全方位的评估发现员工特质，看企业是否找到了企业需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势规避其短板？所以，联想一直在专注的评估发现每个人身上的潜能。
人才管理：教会“缝鞋垫”的人“做西服”
人才管理更为重要的环节是培养，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节，给予怎样的培养、如何有效培养？人才培养一方面体现于发现特质有针对性的培训、学习，但人才培养远不仅仅如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。
联想“让他做事”的方式最显著在于轮岗，作为一位领导者联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会（CIPD）在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。因此联想的培养方式让之一定义在人才管理时代发挥的更加充分。
培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。
不仅如此，这种总裁办的辩论不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验逐一深入到总裁办的“潜力股”们心中，经验得以传承、创新得以激发，是人才库得以构建的又一保证。
人才管理：就是联想这样
人才管理英文是：Talent Management(TM)，这一概念是2000年左右在美国被提出来的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、通用、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。
人才管理的终极结果是连续的人才供应。联想是用自己的危机为代价意识到了人才连续供应的重要性，上世纪九十年代初，联想预测到自己的人才梯队出现某一年龄层的空白，这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，联想可能会后继乏人；二是五年之后，联想从观念上、从市场竞争-爱华网-上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面，用“小马拉大车”理论构建了自己完整的人才供应链。
联想的人才成就是偶然还是必然？梳理联想思路不难发现，联想有着一整套人才管理思路，它将人才管理体系化并形成制度。这种用人方式已然超脱了人力资源所能涵盖的理念，那么人才管理与人力资源管理有何差别？
事实上，人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程，而人才管理更强调人，而仅仅是功能实现，是通过人将人力资源的管理功能紧密结合在一起，形成人才发展的清晰脉络。而且，人力资源管理工作是人力资源部门的工作，而人才管理更强调HR部门与高层管理者共同的责任，人才管理是从战略角度思考人力资源工作，并且不仅仅是服从于企业战略而是成为企业战略的核心。
