爱华网本文作者彼得F·德鲁克曾为美国和世界各国的企业以及政府机构的基本政策和长期发展趋势提供专业的建议和咨询。
创新是体现创业的特定工具
德鲁克对于创业的定义有其特定的侧重——创新。因此，他将创业企业分为有创新的和没有创新的小型企业两种。例如，一个开发并营销新产品的人是创业者，而一个街角的杂货店老板则不是。同样，一位连锁餐厅的店主不太可能是创业者，而一位独立的餐厅所有人可能就是。
换言之，创业者关注创新，创新源于创造变化并赋予现有资源创造新财富的能力。创业者把变化视作市场上的一种机遇的来源：他们欣然接受变化，而不是退避三舍。而且，这是创业者们所持有的惯常想法。对于其他人而言，这种想法脱离常规。
而且，根据德鲁克的观点，创业者学会通过发现和追求机遇来实践系统化的创新，这就是创业形成的过程。变化为创业者创造了一种机遇，不但能创造个人财富，而且能间接地为整个经济创造价值。德鲁克说：“创新是体现创业的特定工具，是赋予了资源一种新的能力，使之成为创造财富的活动。实际上，创新本身就创造了一种资源。”
德鲁克发现了寻求创新机遇的7个来源。其中有4项来源存在于企业内部，另外3项取决于企业或产业外部的变化。第一个来源是“出乎意料”的情况：意外成功、意外失败或意外的外部事件。德鲁克讲述了众所周知的雷·克洛克的传奇故事——不是把他当作麦当劳餐厅的创始人，而是把他看做一位将企业创办成为餐饮巨头的人，让全世界的人们都认得出企业那金黄色的圆拱和著名的卡通形象。当雷·克洛克在向小型餐厅销售奶昔机时，他注意到他的一家客户，麦当劳兄弟餐厅，购进了相当大数量的一批电器。这一意外的事件让他发现，由于餐厅的菜单简洁、价格低廉以及服务迅速，吸引了如潮的顾客。之后，他买下了麦当劳兄弟，并开始建立起自己的汉堡王国。
根据德鲁克的观点，第二个创新机遇的来源是一种“不一致”，即实际状况和预期状况不一致，或与原本应该的状况不一致。在20世纪80年代中期，德鲁克在创作《创新与企业家精神》一书时，有一家当时美国生产草坪护理产品(草籽、肥料和杀虫剂)的领先企业，这家企业之所以成为行业的领头羊，是源于一台被称作“播撒机”的简单机械装置，这是一个体积小、重量轻的独轮手推车，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和杀虫剂均匀、适量地通过。而在该播撒机出现之前，没有一家草坪护理产品的生产企业能够向客户提供一台可以控制播撒程序的工具。如果没有这么一种工具，在整个程序的逻辑里就会产生一种“不一致”：没有什么办法能够控制肥料撒播的数量。
第三个存在于企业内部的创新来源是建立在程序需要的基础之上的，有一句流传已久的谚语叫做“需要乃发明之母”。德鲁克援引了摄影艺术的发展作为例子。在1870年，由于摄影过程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，这些玻璃干板必须随身携带并小心翼翼地护理。同时，还需要一台同样笨重的照相机，这样一来，一个人在照相之前需要做大量的准备工作。在1880年，柯达的创始人乔治·伊士曼利用极轻的纤维素胶片代替了笨重的玻璃干板，并设计出一种可以使用这种胶片的轻型照相机。10年内，柯达在摄影领域取得了世界领先地位。
德鲁克的第四个也是最后一个企业内部的创新机遇的来源是产业结构或市场结构的变化，这些变化出乎大多数人的意料之外。德鲁克提到了发生在汽车工业内部的分化，这个产业通过品牌名称的战略在市场上占据一席之地。一辆汽车早就不再只是一种交通工具，如今它是一种身份的象征，反映出一个人的个性。“什么人开什么车”这句话也许有些肤浅，却是许多消费者恪守的信条。例如，一辆宝马跑车会受到崭露头角的高层管理人员的青睐，而梅赛德斯一奔驰轿车传递着体面、可靠和奢华的信息。
除了这4个在企业内部出现的创新机遇，德鲁克还提到另外3个在企业外部创造创新机遇来源的变化。第一个是人口统计数据的变化——包括人口数量、人口组成、就业情况、受教育程度以及收入状况方面发生的变化。德鲁克解释道，地中海俱乐部在旅游和度假业务方面所取得的成功是归因于他们利用了“人口变化”的机会，特别是看到了出身工人家庭，后成为富裕的、受过良好教育的年轻人的数量不断增长。地中海俱乐部抓住了这个机遇，意识到这些人“是度假胜地的全新的、带有‘异国情调’的现成顾客”，是他们所关注的重心。
另一个创新机遇的来源是认知、情绪和意义的变化。德鲁克讲述了以前人们的饮食习惯是如何与他们的收入和所处的阶级紧密相关的;普通人“吃饱”，而有钱人“吃好”。然而，到如今，这种趋势已经演变成“填饱”，就是将可以食用的东西以尽可能最快、最简便的方式吃下去。顾客的满意度取决于送餐的速度而不是食物的质量。有多少人有耐心在麦当劳的等候线外等待超过一分钟呢?真的非常少。成功的食品服务企业是那些已理解并对顾客的这种心态加以利用的企业。
第三个来自企业外部的创新机遇来源是创业的“超级明星”——科学的以及非科学的新知识。德鲁克是这样描述这个来源的：首先，在所有的创新中它所需要的时间间隔最长。说得具体一些，比如对于那些生物技术和医药方面的科学发明，行政审批的完成需要经历一个很冗长的流程。其次，新知识通常是建立在前期大量知识结合的基础上，这其中并不都是技术知识或科学知识。同样，并非所有创新所需的知识都是能得到的。产品的完善涉及很多因素，因此，一个人必须对所有因素都进行仔细地分析。接下来，企业必须将这种新知识进行商品化，并明确其有别于自己竞争对手的战略定位。最后，为了成功地进行商品化，企业必须以获取主导地位作为目标——由于这种创新是基于新知识的创新，可能会有很多竞争对手。创新者必须在第一时间确保万无一失。
创业成功的创新原则
追求成功的创新的原则是5个要求与3个禁忌。
德鲁克发现了5个要求。首先，他告诉人们要分析创新机遇的7个来源，这些我们在前面已讨论过。其次，他指出创新既是概念性的又是感性的。换言之，既要观察数字，也要和人们交谈，听取消费者的反馈，在实践中对创意进行验证。第三，他认为成功的创新是“简单明了”并且“目标明确”，创新不能太过复杂。第四，有效的创新必须从小事做起。最后，一个成功的创新者的目标是取得市场的领导权，为的是在市场上占据有利地位。合起来，这5个要求提出了创新原则的一个方面。
创新原则的另一个方面是禁忌。德鲁克列出了三个禁忌：首先，不要过于聪明。换言之，就是创新不应该成为一种证明一个人天马行空般善于创造发明的能力测试，而是应该根据市场的需要解决特定的问题。德鲁克言简意赅地说：“创新必须由普通人操作。”其次，不要分散自己的精力，一次做过多的事情。成功的创新是一个好的开始;不要一开头就让自己背上沉重的负担。最后，不要为未来而创新。要为现在而创新，为此时此刻人们的需求而创新。德鲁克借用爱迪生的故事作为一个伟大并具有历史意义的案例。当其他创业家在研制“未来的灯泡”时，爱迪生所关注的是制造“现在的灯泡”。他明白在哪里以及如何能获得技术，并且在实践中对资源加以利用以满足时代的需要。
除了5个要求和3个禁忌，德鲁克还着重指出创新原则的一些条件：首先，他承认创新是一项艰苦的工作，而个人在成功地完成创新后进行回顾时，常常最大限度地淡化所投入的努力。实际上，我们依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同时，创新者需要借助自身的长处——否则要想成功地实现突破将是件很困难的事，半吊子的人几乎不能完成什么创新活动。最后，由于创新改变了人们思考、行动以及工作的方式，这必然会伴随一系列挑战的出现。可能其他人会喜欢做个观察者而不是参与者，而创业家则不然，他们必须欣然接受这种改变。
创业型管理
德鲁克把创业管理比作一项“新技术”。而且，他认为这项管理技术促成了在“态度、价值、行为”方面一次重大的社会转变，因此，要想成功创办一家新企业，必须先从制定原则、训练以及创业技能的规律着手。
要实现卓有成效的创业管理，需要在4个主要领域中制定战略：首先，组织必须努力营造一种创业的氛围。组织必须乐于接受创新、愿意将变化视作一种机遇而非威胁。这种开放的氛围不会自己产生，而是需要通过企业的管理者制定政策并付诸实践来推动。其次，一个创业者必须对企业的表现进行系统化的衡量，或至少是评估。第三，创业者必须制定组织结构、人员聘用和管理以及薪酬和奖励的具体措施。创业氛围必须在整个组织内部繁荣发展，处处可见。
德鲁克特别提出创业可能存在系统化的周密方法——尽管事实上创业历来被视作自发性的、易变的、甚至是毫无秩序可言的。他说：“传统观念的错误在于它认为创业和创新是自然的、创造性的或自发性的。”当然，德鲁克不苟同于这种“传统观念”，在他看来，创业不仅仅是“自然的”或“创造性的”。相反，他认为创业是“脚踏实地的工作”。“他希望这一观点能像一剂解药，化解那种误认为能够画出聪明、创新性创意的人都是天生的、非同寻常的创造天才的观点。
