爱华网2000年时，唐娜·迪卡索-塔多(DonnaDeCunzo-Taddeo)准备进军高端龙舌兰酒市场，当时她的计划显得颇具野心：要从市场霸主Patrón公司那里抢夺市场份额。要知道Patrón就是美国龙舌兰酒高端市场的开拓者，经营历史已有十几年，整个顶级龙舌兰酒市场都在其控制之下。当时酒类零售商和分销商都不看好唐娜，觉得没有人能跟Patrón竞争。但唐娜顶住了外界的质疑和压力，按照计划和丈夫约翰·塔多(JohnTaddeo)一起创立了VoodooTiki龙舌兰酒公司(编者注：Tiki是波利尼西亚神话中人类的始祖，创造了第一个人)。
在唐娜看来，晚一步进入市场其实是种优势，比如她可以在Patrón的传统墨西哥风格包装上进行改进。为了显示自己的特点，VoodooTiki品牌下的酒瓶都由人工吹制，上面印有限量编号，瓶内还有一个玻璃吹制的Tiki神像。她还可以利用Patrón斥资数百万美元开拓的市场，在Patrón完成市场开拓之前，大部分人潜意识里觉得龙舌兰就是大学生春假聚会上喝的便宜烈酒，绝不会想要为此花大价钱。“Patrón已经培养出了一批消费者，甚至争取到那些曾经钟爱伏特加的人，这确实非常困难。”40岁的唐娜说。
他们的冒险故事结局如何呢?VoodooTiki品牌的龙舌兰酒2006年打入市场以来，销量比这夫妻俩预想的还要好，今年销售额有望达到120万美元，产品不仅遍布美国23个州，更进入了6个海外国家。而唐娜仍然乐于将市场培育的重担交给先行者Patrón公司，自己则可以获得更高的利润。她明确表示：“因为成本要低很多，我们的利润率比他们要高。”
跟随者的优势
不论在什么行业，不论哪个创业者，在这个问题上的观点都高度一致：第一个敢吃螃蟹的人有机会抢占优势地位，不过第二个吃螃蟹的人也有自己的优势。圣路易斯华盛顿大学的谋略学副教授安·玛丽·诺特(AnneMarieKnott)负责教授“创业研究”课程，她在第一堂课中就谈到了作为跟随者进入市场的好处。她认为，跟在先驱者后面进入新市场的人往往更成功，甚至还说：“我在记忆中找不到任何一个最后能坐稳老大位子的先驱企业。”
这么说可能太过绝对，其实还是能找到一些最后确实长期占据主导地位的先驱者，比如首创隔日送达服务的联邦快递，它到现在仍然是快递业之王。但确实有更多优秀的企业是第二批甚至更晚才进入市场的，比如著名的西南航空就不是世界上第一家航空公司;Google并不是第一个搜索引擎;星巴克创立之前咖啡店已经有了漫长的历史。
跟随者的最大优势是能够避免重蹈覆辙，避开前辈犯下的错误。康奈尔大学约翰逊学院的创业学教授大卫·本丹尼尔(DavidBenDaniel)喜欢引用富兰克林·罗斯福总统的名言：“我们只看到早起的鸟儿有虫吃，却忘了同样早起的虫儿有什么下场。”本丹尼尔认为看到别人先下去试水的经历，能帮助创业者找出机会所在。
亚伦·克拉姆和米歇尔·克拉姆夫妇(AaronandMichelleCrumm)是燃料电池制造商AdaptiveMaterials公司的创始人，他们对这一观点非常认同。两个人在入行前曾仔细研究过前辈们所犯下的错误。
最早期的燃料电池使用氢等燃料作材料，不仅成本高昂，还很难获取。于是该公司开发出了物美价廉、随处可见的丙烷燃料电池。39岁的米歇尔说：“哪怕你走在多米尼加的乡间小杂货店里，都可以找到可以补充我们电池燃料的罐装丙烷。”
他们做出的改革早已超出了原材料的范围。亚伦在拿到密歇根大学的博士学位后就开始投入到产品的技术开发，并积极与军方合作。因为无人驾驶车辆、机器人都要用到电池，士兵也需要背着电池行军，电池组的重量已经是个大负担，所以只要亚伦能减轻电池的重量，军方就会颁发额外奖金。37岁的亚伦说，“我们不仅在做单纯的研究和开发工作，对燃料电池的生产制造计划也非常关注。”总体来说，作为后来者的优势让这家公司在9年时间里飞速发展，现在他们已经有63名全职员工，2008年销售额约800万美元。
在VoodooTiki公司的创业案例中，还涉及到市场跟随者的另一个巨大优势：借用先驱者的市场开发成本。Patrón公司曾投下血本吸引消费者尝试高级龙舌兰酒，这些投资也为VoodooTiki进入市场扫清了道路。后来者可以借用的优势还有很多，开拓者对技术研究、产品完善、市场开发、原料来源、甚至游说规章改革等方面的投入最后都成了别人的嫁衣。
哈佛大学肯尼迪政治学院亚洲研究员尤沙·海利(UshaC.V.Haley)认为，国际市场上的跟随者节省的成本更可观。海利与别人合著有《新亚洲帝国：海外中国经济战略》一书，她补充道：“要打入一个新市场，了解一个国家，并找到可靠信息源的初期成本非常高昂。”包括中国在内的一些国家，市场调研甚至可能触犯法律。从这类市场中获得宝贵资料的可选渠道之一就是观察那些率先杀进去的公司。
跟随者也要创新
当然，作为跟随者也不可避免地要面对一些不利条件。最大的劣势就是重要资源可能已经被先驱者牢牢抓住了，比如重要专利、核心技术、行业标准、最佳经营位置、政府关系和品牌忠诚度等。还是看VoodooTiki的例子，Patrón公司的广告营销战确实成果斐然，吸引了很多忠实的品牌粉丝。“Patrón迷住了很多人。”唐娜指出，“这让我们很被动，连劝人们来尝试一下我们的产品都很难。”
规模有限的市场空间也可能对后来者不利。诺特举例说，一旦沃尔玛这类巨头进驻某个小城镇，那里的市场需求就差不多都被消化掉了。高昂的转换成本也是个不利条件，有时候消费者选择新商家前要跨过一些带有经济因素的屏障。比如微软的庞大用户群体如果考虑投奔苹果公司或Linux操作系统，就会考虑到新系统操作的重新学习成本。网络效应同样会阻碍后来者，因为产品和服务的价值会随着使用群体的增加而增加。就是因为这个原因，eBay才会在网络拍卖网站中屹立不倒，其王牌就是其他所有网站都望尘莫及的用户基础。劳瑞·加贝尔(LorienGabel)曾经三次用跟随者策略成功创业，他说：“一个不幸的事实是，很多时候最好的产品未必会赢。不管你的产品比别人好多少倍，某些率先占领市场的企业已经通过品牌宣传和营销牢牢抓住了消费者，而人们一旦习惯了某些还不错的产品就会拒绝改变。”
话虽这么说，但加贝尔的最新杰作Pingg就成功挑战了在线邀请服务领域的老大Evite.com。Evite在过去10年一直是无可争议的业内霸主。
在看到困难和障碍之外，39岁的加贝尔更从Evite服务的缺点中看到了市场机会。Evite的不足之处包括缺乏个性化功能，完全依赖e-mail系统，而且忽略了小众市场。2008年问世的Pingg能提供数百万个图片，可以通过电子邮件或普通邮件发送邀请函。它还靠在线捐赠工具吸引了慈善活动的青睐，又靠第三方票务服务网站的链接功能争取到了需要购买门票的活动委托。Pingg的起步比市场老大晚了10年，但以每月20%的增长率奋勇追击。去年这家只有11名雇员的公司年销售额超过了250万美元。
显然仅依靠跟随者的优势并不够，还必须掌握一些窍门：新产品可以模仿先驱者，但必须有所区别。本丹尼尔说，“复制时必须加入创新元素。”你可以对包装、价格、功能等任何一个地方下手。Pingg甚至连经营模式都与竞争对手不同：Evite完全靠广告收入支持，对用户免费;而Pingg还会通过邀请函的印刷邮寄等附加服务创造收益，访问者可以选择不带有广告的付费服务，这种体验相对很新鲜。
现在真正的原始创意已经越来越少，每个创业者都必须认真考虑去效仿别人的成果，但目标必须要更实际一些。“如果你打算靠一间夫妻档的龙舌兰酒公司彻底取代Patrón的市场地位，那绝对是开玩笑。”唐娜说，“但加入这个市场分一杯羹，还是没问题的。”
