爱华网文/李刚国
一线品牌操盘手推广二线品牌时，由于惯性，很容易将运作一线品牌的营销战术运用到二线品牌的推广中去。
但是，一线品牌与二线品牌的本质区别，不仅会使这些战术失效，甚至会对二线品牌的后期发展造成巨大损害。
一线品牌操盘手在推广二线品牌的过程中，要警惕原有思维惯性造成的哪些推广陷阱呢？
陷阱一：本品买赠与特价促销
踩雷过程：
马总是二线乳业品牌F品牌的营销总监，由于三聚氰胺事件，随着行业巨头的轰然倒下，F品牌得到迅猛发展，直逼一线品牌！在乳品行业摸爬滚打数年的马总，认为发展良机已到，果断采取“本品买三赠一”的促销策略来争夺顾客！
此策略一打出，就在终端市场引起一场不小的抢购风暴。但好景不长，对手一线品牌A品牌为维护自己的市场份额，同样采取了本品买赠的策略。在促销力度相当的情况下，F品牌的价格优势荡然无存。马总考虑到自己促销目的已经达到，于是果断恢复到原来的价-爱华网-格体系！
尴尬的一幕出现了：放弃本品买赠后，顾客不再选择F品牌，前期的“吐血”推广未能见效。F品牌的销量迅速下滑，通过大力度买赠促销争夺来的顾客又很快转向一线竞品。
刚开始马总以为这仅仅是大力促销形成的短暂后遗症，竞品迫于费用压力停止本品买赠之后，顾客自然能回头选择F品牌。
可是他很快发现，竞品在停止本品买赠促销后，F品牌的销量不仅未能恢复到促销期间的热卖效果，甚至销量比促销前还略有下滑的迹象！
原因何在：
F品牌直接实施本品买赠，初给顾客的感知是“F品牌的确比竞品存在很大的价格优势”，故而疯狂抢购。但是不久后就发现一线品牌A也在做促销；而F品牌的知名度远远比不上A品牌，顾客故而又开始消费A品牌。
而促销之前，F品牌通过其他手段获得的原有顾客，还远未对F品牌价值形成固定的价值定位，F品牌实施本品买赠却在顾客心目中形成了较强且固定的价值-爱华网-定位，当其恢复到原价时，这些固有的消费群体心理失衡，认为F品牌停止促销是抬高售价，转而选择知名度稍高的A品牌也是自然！
这个案例的启发是：产品的价格与价值还未能在顾客的心智中形成根深蒂固的定位时，本品买赠与特价促销就是告诉顾客我的价值要低于我的定价，必然影响产品的后续推广！
破解方法：
挽救马总失误的方法是：用赠品价值体现品牌价值！家乐福黑人牙膏的促销策略堪可借鉴——购买黑人牙膏，送海飞丝洗发水。
利用海飞丝这一知名品牌的价值，来彰显黑人牙膏的价值，既迅速推广了产品，也有效地形成了黑人牙膏在顾客心目中较高的价值定位，不失是一个有效的二线品牌推广策略！
陷阱二：盲目追求铺市率
踩雷过程：
小刘是某一线品牌的鲁南区域经理，由于市场运作出色，被二线品牌H挖角过来负责鲁南区的市场启动工作。
凭借小刘在鲁南区域多年经营的人脉关系与渠道网络客情，H品牌在鲁南区域迅速完成了全面招商与全区域的产品铺市，而且在个别区域产品铺市率直逼同行一线品牌！
但尴尬的问题出现了：产品终端销量并未能与产品铺市率成正比式地获得提升，甚至一些铺市好的区域终端销量还没有铺市差的区域销售好，这一点让小刘百思不得其解！
原因何在：
为探明究竟，小刘拿出1周多的时间，分别到铺市率高但终端销量差的临沂，与铺市率低但终端销量高的济宁做终端调研。
很快，小刘发现了问题所在，在铺市率较高的临沂市场，终端店主想严格按照公司规定的零售价格进行销售，是非常困难的。因为铺市率较高，往往相邻零售店都有销售H品牌，价格战难以避免，一来二去，H品牌的零售赢利能力与一线品牌没有任何区别。二线品牌的推介难度远远高于一线品牌，还没多少利润，店主哪里有推介积极性？！
再看产品铺市率较低的济宁市场，大部分乡镇只有一家门店经销H品牌，店主还私自略微提高了H品牌的价格，并与店内的其他产品捆绑促销，推广H品牌，每月都能从H品牌获得较高的销售赢利，销售积极性也比较高。
哪个品牌对自己的贡献价值大？济宁代理商能从这些有限的零售终端身上非常直观地看到。他阶段性地给予一些特殊的促销支持，推动了H品牌在重点零售店面的销售增量。
小刘认为，作为二线品牌，上市初期盲目追究铺市率有几大弊病：
1.盲目追求铺市率后，迫于竞争，渠道间会出现相互砸价现象，赢利能力下降，终端推广积极性不高；
2.作为二线品牌，H品牌能够提供的终端费用有限，盲目铺市造成有限费用的分散使用，难以形成竞争力；
3.产品推广初期铺市率高，影响企业的渠道掌控力，价格体系与终端赢利能力不稳定；
4.终端销量分散，未能形成销售合力，不能很好地形成有效的品牌影响力，代理商与终端零售商销售积极性受挫！
破解方法：
选择优势市场与优势终端实施重点市场推动，整合使用有限的资源，从而打造样板市场，在树立品牌影响力的同时提升自身的品牌竞争力。
具体而言，就是进一步推动济宁市场重点终端的打造，通过不间断的活动跟进，帮助重点终端做大做强，带动更多的零售店主参与H品牌的销售积极性。
在临沂市场，梳理所有铺市终端，果断停止对零销售与销售较低网点的供货，同时增大对H品牌重视程度比较高的终端的支持，并利用活动跟进，在推动终端销量提升的前提下，提升终端店主的赢利能力与销售积极性。
陷阱三：动总比不动强
踩雷过程：
原是一线品牌区域经理的刘总深知“执行力”对品牌推广的重要性，当他新近跳槽到二线品牌B品牌后，迅速组建了一支宣销团队，用于产品的终端推广，并设定严密的推广计划，以提升团队执行力。
刘总要求宣销团队每天在终端摆台展卖，周末安排在市区的大型零售终端卖场出口，其他时间安排在乡镇市场实施逢集销售，以期通过不停的展销活动，迅速推动B品牌的区域影响力与终端销量！
为推动终端销量与团队销售积极性，刘总甚至亲自带队到终端开展展卖活动，但是每次展卖都是不温不火，销售总是上不去。
然而刘总还是强制要求他的宣销团队坚持下去，他认为只要展销坚持开展下去，销量的井喷只是个时间的问题，因为顾客的认知需要一个过程！
但是，这样推广一个月后，区内有影响力的零售终端几乎让他的展销队扫荡了个遍，销量却未能有效提升，甚至个别场次的销售额还不够支持他建立宣销团队的人员与交通费用，就连刘总也有点丧失信心了！
原因何在：
刘总开展的终端宣销没有问题，问题在于他仅仅认识到了——新品推广动总比不动强，而忽视了——动的频次多不如动的效果好！
刘总不停地开展活动，却忽略了要把产品销售给谁。活动前期缺乏准备，虽然活动造势吸引来很多人，但是来的人群中固定的消费群体却很有限，所以活动效果并不好。
另外展销与其他时间的终端促销在力度上没有明显区别，展销只提供了一个与顾客进一步沟通的机会，而未能通过大力度的促销实现现场销售。
破解方法：
刘总与他的宣销团队下到顾客中，调研目标顾客基本特征，制订了吸引力更强的促销方案，在活动前3天就在准备开展活动的乡镇广发宣传单页，为活动的促销造势，当次销售额竟然是宣销团队上个月一个月的销售额！零售店主也一改往日对B品牌宣销团队的冷淡态度，热情送水送茶，并在活动结束后问刘总什么时候还来搞活动，他好提前准备。
事后刘总总结道：实施产品推广的目的就是推动产品销售，如果没有销量，再大频次的活动都是无用功。
陷阱四：盲目与一线品牌攀比市场投入
踩雷过程：
汇通商贸老板张力原是某国际洗化品牌的大区经理，转型为经销商后，汇通是Y区域最有影响力的区域代理商之一。年初张力看好了一家非常具有增长潜质的洗化二线品牌S品牌，并希望借S品牌的推广树立自己在洗化行业的地位！
代理S品牌以后，张力总觉得S品牌的产品推广策略过于保守，于是他与下面的品牌经理制订了一套完善的产品推广计划：
铺市：确保大型终端与每个乡镇都可以看到S品牌；
陈列：大型卖场及每个乡镇都要看到S品牌的专柜陈列，对有影响力的洗化卖场及专卖店购买2倍于竞品的专柜！
广告：配合S公司的广告投放，制作各县区通往乡村的村村通公交车体、市-爱华网-区公交车体、终端店招等，重点加强对重点零售终端的形象包装；并在电视上投入一定的流动字幕广告，以加强S品牌的促销活动告知。
人员：在每个重点终端安排专职促销人员实施终端拦截，同时建立宣销团队实施节假日与逢集促销推广。
该计划推广半年后S品牌在Y区域虽还比不上一线品牌，但是已经颇具影响力，销量得到质的提升。但看着财务递交上来的财务报表，张总怎么也高兴不起来！那份S品牌的盈亏分析表上，分明体现出，付出巨大精力的张力不仅未能从S品牌上获得丝毫赢利，甚至亏得一塌糊涂！
原因何在：
张力一直坐镇一线品牌，而很少做二线品牌，盲目与一线品牌攀比市场费用投入是造成亏损的症结所在。
广告投入、大型卖场进场及陈列、人员的投入等等都是一个无底洞，不是不投，也不是投不起，而是不能盲目的投入。投入要计算投入产出，要考虑盈亏平衡与企业的承受力！1000元购买一个专柜，对于月销售额4万～5万的一线品牌仅仅是2%的费用投入，而对于销售额不足5000元的二线品牌可就是20%的投入！
对于二线品牌，在产品推广初期的市场费用投入上一定要追求“短平快”，即每一分投入都要能保证在最短的时间内看到销售回报，因为我们可投入的费用远远低于我们需要投入的费用。
破解方法：
首先，在广告投入上，由厂家做电视上的一切广告和字幕投入，只选择重点交通线路做公交车车体广告和重点终端的店招。
其次，铺市政策不变，但在陈列上，大型卖场及每个乡镇的重点终端都要有S品牌的专柜陈列，停止执行“对有影响力的洗化卖场及专卖店购买2倍于竞品的专柜！”。
再次，取消终端拦截，继续执行节假日和逢集的促销活动，但是促销活动要质不要量，注重每次宣销带来的实际销量。
